今天的索尼仍由画地为牢并傲慢固执的工程师来掌控，这种硬件导向文化会继续青睐过时的工业化制造模式，并助长各部门的山头主义。索尼的复兴恐怕需要将现有企业拆散，值得庆幸的是，其电影表现一直不错，金融和保险也很成功。
在创始人盛田昭夫的带领下，当年的索尼锐意创新，不断推出崭新的产品类别，如收音机、电视、录像机、随身听、CD机等，成为全球电子王国的领导者。曾几何时，索尼如同今日的苹果，是创新、质量、时代先锋的标志，但令人惋惜的是，从2005年开始，索尼走上了一条衰落之路。
过时的工业化制造模式导致创新中止
其实，索尼的没落是日系企业王国总体衰落的代表。今天举步维艰的不只是索尼，曾经如日中天的夏普、日立、松下等都渐成明日黄花，逐一被新兴的中韩企业超越，这标志着日本以制造为主的工业化经济在经历整体下滑。其核心原因是全球已进入后工业化的信息时代。在这个新时代，企业制胜的法宝是创新、速度和用户的综合体验，即软硬件及内容的深度整合。显然，日系企业过时的工业化制造模式已跟不上时代潮流，衰落成为必然。
传统的工业化制造模式强调的是规模、质量和成本，这也是包括索尼在内的日系企业最擅长之处。在工业化时代，它们以此称霸全球，让欧美企业节节败退。但进入信息时代之后，这一强项成为劣势。因为工业化制造模式最大的缺陷是重制造和规模、轻创新。对产品质量和成本过于精益求精，因此偏重渐进式创新，而非开创新市场的颠覆性或激进式创新。同时，制造业的特点还导致部门之间各自为政，并习惯于流水线式运作模式，缺乏深度平行协作。这种模式还强调流程和运营的稳定及确定性、严谨的计划及执行，并崇尚封闭式研发。这造成的直接后果就是企业缺乏强有力的创新，而且对市场和技术变化反应太慢。
事实上，索尼已多年没有推出任何强大的新产品。即使其相对表现最好的游戏机部门，也在沉默长达6年之久后才刚推出新一代产品。而且，在1994年推出游戏机PlayStation大获成功后，索尼就再没有推出任何一款强有力的创新产品。创新缺乏显然是索尼衰落的最核心原因。而这恰恰就是过时的工业化制造模式的必然结果。在市场形势瞬息万变的高科技产业中，不创新就灭亡。
与之对照，三星虽然看重于硬件制造，但采取的是以创新为本的新工业化模式，即以创新支撑高端产品，通过垂直整合进行大规模制造，同时实现创新和规模同步提升。如在智能手机市场，三星的强大创新能力让以创新著称的苹果倍感压力。
为寻求复兴，索尼2005年破天荒任命首位外籍人士、曾是索尼美国总部负责人的斯纯格（Howard Stringer）担任CEO。但他专注的也只是降低成本，如外包运营、出售部门、海外生产等短期措施，在任期内没有推出任何新产品，却发起两轮大规模裁员。和惠普的赫德一样，他不但没有真正改变索尼，反而进一步扼杀了索尼的复苏能力。
决策缓慢错失变革契机
除了创新缺失，工业化制造模式的另一致命缺陷就是缺乏应对市场和技术变革的能力。众所周知，高科技行业的最大特点，同时也是最大挑战，是技术平台的不断变革，而每次变革都会引发市场的深层震荡和竞争格局的彻底改变。因此，高科技企业的起伏成败往往都和技术变革直接相关。成功者都是那些能够有效应对甚至发起变革的企业。它们的共同特点就是灵活善变且勇于变化，通过持续的创新不断重新定义自己，而索尼则恰恰相反，它的衰落是高科技企业应对朝代变革失败的最经典案例。
过去10年，高科技产业经历了若干极其重要的变革，如互联网、数字化、软件和内容成为主导和移动平台的崛起等。每一次变革都给类似索尼这样技术和资金储备雄厚的企业提供了再度辉煌的契机，但索尼几乎全部错失。其实，索尼的创立人盛田昭夫早在上世纪80年代就高瞻远瞩地判断，数码技术和娱乐内容的结合是极具前景的发展方向，而索尼拥有率先推出iPod这类新型随身听的所有技术能力和资源，而且，其强大的音乐部门是苹果无法比拟的。但令人扼腕的是，索尼坐失良机，从此再无赶上的可能。
索尼错失诸多机遇的原因是其决策太慢，而根源仍是过时的工业化制造模式及由此形成的僵化的企业文化。企业在这个时代争雄靠的不仅是创新，而且是对市场的反应速度，也就是说，一个企业不但要创新，而且要快。和索尼工业化制造模式相匹配的是它阶梯式的管理结构，由此造成官僚作风横行。同时，日式共识性决策模式则进一步放慢了决策的过程。这些都导致索尼创新乏力，应对变化缓慢。三星只用5个月就可以把一项创意变成商品，而索尼至少需要一年或更长。
更重要的是，索尼过时的工业化制造模式助长了各部门的山头主义，形成了各自为战、抵制协作，甚至内斗严重的企业文化。虽然索尼拥有强大的硬件能力和娱乐内容，但它没能将自身的硬件和内容有效整合，直接原因就是这两个部门之间的长期争斗，错失了发展良机。在工业化时代，各产品独立性很强，索尼各部门单打独斗，表现出色。但到了信息时代，部门必须全力协作，进行产品的深度整合。
索尼游戏机一枝独秀，恰是因为它在美国开发，远离索尼总部。索尼任用斯纯格的一个重要原因就是希望他能够打破索尼各部门之间长年形成的根深蒂固的壁垒，但他没有成功。他在任期内，主要的工作就是和存心反对他改革的守旧人员斗争。索尼这个超大企业的暮气太深，守旧势力太过强大，他根本无力回天。
过去10年间，新技术的升级更迭几乎重新定义了索尼所涵盖的所有领域，包括硬件、软件和内容。固步自封、步履缓慢的索尼被一次次技术浪潮抛在了后面。悲哀的是，索尼似乎从来都没有意识到它赖以称雄的工业制造时代已成过去，信息时代已然到来。其实，惠普、戴尔和诺基亚等都是工业化制造模式的产物，它们也在困境中挣扎。时代不同了，它们这些旧时代的企业恐怕难以摆脱成为恐龙的命运。
产品过多、硬软兼备反成桎梏
和惠普一样，索尼还有一个严重的问题就是它产品繁多，战线太长，缺乏核心。它有超过1000种产品，家用录像机和电视机都有几十种之多。最关键的是，虽然产品线不断延伸，但具有真正竞争力的产品少之又少。这与专注于少量几款产品的苹果相反。因为战线太长，索尼竞争对手众多。它的电视被三星和LG击败，随身听是苹果的天下，数码相机被佳能和尼康超越，游戏机遭遇微软强劲挑战。索尼四面楚歌，难以应对。另外，产品太多，不但让用户困惑，而且自相残杀。更重要的是，这也让索尼自身的研发能力大大分散。
当年索尼在和松下VHS的录像机标准大战失败之后，痛定思痛，决定进入内容领域以确保在下一场标准战中胜出。因此，它大手笔收购哥伦比亚电影公司，其后又收购CBS，组建索尼音乐集团。没想到这种硬软兼备的产品布局反成为索尼重新腾飞的巨大障碍。首先，硬件部一直是索尼的核心部门，影响力甚大。它一直都抗拒媒体部门的权力增长，从而使得它们之间的合作名存实亡。
另外，索尼面临的难题是，如何打造出硬件让用户下载内容，同时又不伤害到自身音乐部门的利益。这个问题至今一直困扰着索尼。因为索尼太过关注版权问题，没有真正明白互联网时代的核心是兼容和共享，在管理硬件和内容上捉襟见肘，从未有效整合硬件和庞大的内容，甚至还相互制约。这种对内容的过时管理理念也直接导致了它率先推出的电子书和索尼线上商城的失败。
索尼唯一成功的产品就是游戏机。它曾想将其打造成为家庭综合娱乐中心，将电视和互联网相连。但是，全球网络游戏兴盛，而且移动平台免费游戏逐渐成为潮流。索尼游戏机价格太高，逐渐丧失魅力。另外，传统领域的竞争对手微软和任天堂来势汹汹，尤其在网络游戏领域，微软的领先更加明显。同时，苹果和谷歌也可能联手入侵起居室。在不远的将来，索尼游戏机部门会面临极大挑战。
换帅于事无补
索尼2012年换帅，新任总裁平井一夫誓言要变。他决定专注于移动平台、相机和录像机以及游戏机三大领域，但并不准备放弃电视。然而，仅仅收缩战线还远远不够。索尼最大的问题是它的文化和过时的运营模式。到今天为止，如同当年的三星及现在的诺基亚、惠普、戴尔等，索尼仍由画地为牢并傲慢固执的工程师来掌控。他们反对协作，喜欢各自为战。这种工程师主政的硬件导向文化会继续青睐过时的工业化制造模式。这是深层的结构性问题，不是几年就可以改变，很可能永远也无法改变。
索尼的复兴恐怕需要将现有企业拆散。索尼电影表现一直不错，金融和保险也很成功，以至于近年来的索尼都被人戏称是一个顺带卖电视的保险公司。另外，在索尼专注的三个领域，它与竞争对手的差距相当明显，很难赶超。除了分拆，索尼的另一条出路是如IBM当年一样，从普通用户市场退出而转向商业用户市场。索尼的电子元器件和材料仍然拥有明显优势，其他如医疗器械、电动汽车电池等领域，它也可能会大有作为。索尼现有的文化和模式无法应对动荡不安的普通用户市场的挑战，但在较为稳定的商用市场，它应该还有希望。
当年的索尼积极创新，而今天67岁的索尼面临的生存危机，需要一个雄才大略的领袖。但新任总裁平井一夫之前一直主管亏损的电视和游戏机部门，实非合适人选，他没有足够的魄力改变一个拥有近20万员工和40多家工厂的庞大而虚弱的索尼。这样看来，索尼离复兴的机会已渐行渐远。
与索尼类似，中国目前大多数企业仍是传统工业化制造模式的奉行者。要想在新时代继续生存发展，深度转型是必然。否则，无论现今多么成功，失败是必然的。中国企业应以索尼衰落的教训为戒。
