虚拟货币池:打造组织能力的新引擎

穆胜 原创 | 2013-06-06 14:41 | 投票
  

  王栋深耕人力资源专业二十余年,任职民营零售业巨头天和集团人力资源总监近十年,可以说是HR圈子中的老江湖了,可老江湖偏偏遇到新问题。原来,天和集团的年轻CEO韦立凡新官上任,外请咨询公司主导了一次人力资源队伍的全面审计,结果让他颇为纠结。

  咨询公司的审计结果表明:天和的人力资源“硬件”相对合理,人员数量、素质、结构几方面都处于业内领先水平;但与之形成鲜明对比的是,天和的人力资源“软件”却让人担忧,典型的问题是组织的价值观涣散,组织的运转规则模糊。换句话说,天和集团是抓了一手好牌,集中了精兵强将,但却没有形成组织能力的合力。

  起初,王栋颇为不服,天和兵强马壮,还不是自己多年苦心经营的成绩?但咨询公司的报告却让他难以应对,根据问卷、访谈等调研结果,天和集团尽管在纸面上有明确的企业价值观,但却根本未在员工中形成共识,而同样在纸面上事无巨细的员工行为规范,则在大多时候根本不被大家认可。说主张创新吧,大家似乎都更愿意循规蹈矩;说主张协作吧,大家好像都喜欢自扫门前雪;说主张“人才快速成长”吧,直线都是“武大郎开店,只选比自己矮的”,把部门里的员工压得死死的。韦立凡认为,天和集团当前在市场上得心应手主要是因为先占优势,随着竞争环境的变化,要守住优势,夯实组织能力才是正途。

  王栋想申辩,“人心的事情,我们管不了那么多呀”,可话才说了一半就被韦立凡摆手压回去了——“人的事情不由人力资源部做,那该由谁来做?”韦总的沟通风格异常直接,还直接展示了一份咨询公司提供的报告,报告显示了天和近五年来空降进入的明星人才的工作自评,其中80%以上的人居然认为自己的工作效率明显下降。

  这不是组织能力羸弱,拖累了有能力的个人吗?话说到这里,王栋已经不好再说什么,韦立凡定下调子“要钱给钱,要人给人,调动一切资源打造组织能力,要在半年内见到成效”。王栋知道这是韦立凡在天和的第一把火,烧不烧得旺不仅关系他的声誉,也关系到自己在天和的命运。

  员工自激励——华而不实的秀

  沉下心来,王栋隐约也意识到了问题,既然病症已经被人家指出,自己就干脆把病灶找到。接过咨询公司提交的审计报告,再加上带领部属进行的一些补充调研,王栋很快把问题聚焦到了“文化”上。

  原来,天和高层提倡一种“协作与创新”的文化,但其内部却早就形成了一种相反的传统。员工认为帮助同事完成任务和提出创新并不能为自己带来利益,因为,这些工作并不能被绩效考核系统激励。相反,大家相信“碗洗得越多,打破碗的可能性就越大”。所以,相互推诿工作的现象和怠于进取创新的现象就异常严重。更为严重的是,由于这种各自封闭习惯,员工缺乏交流,开始对天和缺乏归属感,高端人才离职率开始拉高就是证明,用一个员工的话来说就是“天和不是家”。一旦这种氛围形成,天和的文化就走入了沼泽,不管空降多少的明星人才,也只能被文化同化,并在厌倦了企业的氛围后选择离开。

  王栋想修改天和的激励制度,但提到韦立凡那里立即就被否定了。王栋开始明白,韦总尽管急于出成绩,但也怕改出问题。换句话说,原来“刚性”的制度他不愿动,还是希望用一些“柔性措施”来引导文化变革。想到韦立凡要求半年内就把火烧起来,王栋心想,只有“运动式”地推动了。

  什么“运动”能够增强员工的交流并引导员工积极创新呢?王栋想起以前读到的一份研究报告介绍员工的满意绝大部分来自企业对于自己的认同感,周围人的认可有极大的激励作用。也许,相对调动员工进行交流和创新,用一种形式来显化员工对于彼此的认同才是最重要的,甚至,只要员工之间能够接收到来自彼此的认同,交流自然就会被鼓励,只要有了交流,具有创新能力的人自然会通过创新行为来吸引认同,创新自然也会形成氛围。

  巧的是,一家咨询机构不久之后就找到了王栋,向他推销自己的“员工自激励系统”产品。简言之,这个产品是建立了一个线上计分系统,员工可以为自己在工作中接受到的协助向他人赠送分数,并且同时为其留言表示感谢,员工累积的分数则可以兑换成一些小纪念品,如U盘、钥匙扣、笔记本等。

  王栋眼前一亮,这种小游戏不是最能推动社交且最无风险的形式吗?于是,双方一拍即合,“员工自激励系统”很快就在天和上线了。对于文化转型翘首以盼的王栋和将信将疑的韦立凡很快就等到了失望,原来,这个小游戏压根就没有引起员工的兴趣,而在人力资源部强行命令员工每月必须送出多少分数后,员工更将其看作是自己工作的负担。两个月下来,“员工自激励系统”不仅没有让组织氛围转变,反而惹得天怒人怨,只能被叫停了。

  虚拟货币池——企业凯恩斯主义的成功

  初战受挫的王栋开始四处求医,但大多专家都质疑其要求快速文化转型和不能修改原有激励制度的要求,而其引入的“员工自激励系统”更被认为是走了歪路。

  几番问诊后,王栋找到我咨询这一难题。听完他的陈述,我并没有简单否定其“员工自激励系统”,相反,我肯定用员工相互激励的模式能够有效消除激励的死角,也确实具有显化人际环境对于员工认同的作用。但是,我也同时指出天和的模式存在两点问题:“其一,没有对员工的行为进行引导,以为搭建在线平台后,员工之间自然会导向良性的互动和创新,事实上,员工的行为依然具有惯性,而没有协作和创新,自然不会有线上平台的互动。其二,没有为组织期待的员工行为进行支付,忽略了员工的物质诉求,使员工缺乏行动的动机。”

[1] [2] 
正在读取...
个人简介
每日关注
更多
赞助商广告