上海家化管理层冲突“药方”

李曜 原创 | 2013-08-11 09:30 | 投票
  

  上海家化前不久曝出一起重大的公司治理事件:创始人董事长葛文耀与收购方出现矛盾和冲突。其实,投资人、企业家之间的矛盾历来是公司治理关注的核心问题,其间非道德行为是引发冲突升级、将其显性化的“罪魁祸首”。要避免这种结局发生,必须双方保持沉默,不要采取报复性的竞争性策略;澄清并解决所谓的非道德行为,化解可能的误解;而关于对战略的争执,则必须用实际业绩说话。

  

  成长的烦恼

  上海家化是目前国内本土品牌中最为成功、最具有成为世界级品牌潜力的企业。它的优势是:形成了深厚的本土消费者认知和本土特色的品牌、通过中医药配方形成的差异化竞争优势;具有稳定的管理团队、完备的产品线、全渠道经验;国际化研发能力处于行业领先。

  但与国际知名品牌的竞争中,公司的劣势十分明显。全球前6大化妆品市场的第一品牌中,纳特拉、资生堂、妮维雅、巴黎欧莱雅、玉兰油、吉列的市占率从3.6%到14.5%不等,像玉兰油在中国的份额为4.2%,这些第一品牌均出自本土公司,这些各国的龙头公司也是全球最大的化妆品公司。

  中国作为全球第4大化妆品市场,最大的本土公司上海家化的市占率却不足2%,相对国际竞争对手在华规模而言,家化仍然处于成长初期,在产品线、单品牌成长上均存在可观的空间,不过任重道远。

  2011年10月,平浦投资全资收购了家化集团。据报道,收购资金部分来自银行并购贷款,贷款的高利率提高了收购资金成本。由于银监会规定,并购的资金来源中并购贷款所占比例不应高于50%,贷款期限一般不超过5年,因此51.09亿元的收购价格中,至多有25亿元来自银行并购贷款。为在5年内偿还贷款本息,收购方必然采取节约成本、资本运作等方式创造现金流和利润。

  平浦投资入主后,上海家化出现了公司治理(特别是激励机制)上的可喜变化。

  传统国企存在两大弱点:董事会、股东大会的决策权有限,许多事情要上报国资委审批,导致决策速度慢;同时对人才的激励较弱,薪酬难以市场化。像上海家化,2006年的激励方案历时两年才最终获批(激励对象为175人,限于公司高层),而2012年的方案从董事会讨论到批准仅用两星期(激励对象为员工的38%,九成为研发和营销骨干等中高层)。

  此外,上海家化的财务业绩取得了显著提升。以2011年为收购元年,公司2011年、2012年的营业收入同比分别净增15.6%、25.93%;净利润增速各为31.06%、70.14%;净资产收益率各为22.33%、27.77%;每股现金流分别是0.82元、1.86元,远超过2010年水平。

  但是在这家成长中的上市公司,冲突仍不可避免地爆发了,导火索是“非道德行为”。创业企业家葛文耀指责收购方入主后,一直在变卖资产,致使家化集团名存实亡;收购方则指责集团管理层存在涉嫌私分小金库资金、侵占公司和退休职工利益等重大违法违纪行为。

  

  “黑暗一面”的警示

  说到这里,我们不妨先看两个国外的例子。

  2007年,英国最大的日化公司Alliance Boots被国际著名私募股权基金KKR联合企业管理层进行了管理层收购,110亿英镑的代价是欧洲历史上最大的杠杆收购。PE基金收购后进行了大刀阔斧的改革:重整供应链体系、大力节约库存,加强现金流转;关闭一些配送中心和杂货便利店,裁减了部分员工,以提高效率;将诺丁汉市的分配中心变更为全英国的供货管理中心;进行国际化扩张,收购了德国、土耳其等地的批发商,将Boots产品在欧洲大力推广;不久前Boots还和广州日化进行合作,中国市场成为其下一步拓展的关键目标……一系列举措之下,公司的销售收入和利润均实现了两位数的增长。不过从2007年被收购以来,该公司已换三任CEO。2012年,KKR和管理层通过股权出售而非IPO实现了部分退出,总和回报率达3倍以上。

  另外一个例子是荷兰与比利时的两名学者近期进行的包括对3家美国企业、8家比利时企业在内的调研,内容涉及投资者、企业家之间关系的“黑暗一面”。这些企业从传统消费品到高科技企业都有,共同特征是都发生过创业者(企业家)与私募股权机构、VC机构、天使资本(投资者)的冲突。

  两位学者重点研究了触发冲突的特殊事件——非道德行为。非道德行为是非法的,或者对大多数社会人群来说,从道义上是无法接受的行为。在冲突理论中,非道德行为是作为一种冲突的触发性事件。在投资人、企业家的关系中,指至少一方被认为是受到了不公平的对待,具体形式包括不公平竞争、不对等的沟通、滥用权力、为自己的利益设置特权、不尊重协议、直接偷窃等。

  非道德行为,无论是投资者还是企业家,都有将增加冲突升级的可能性:对于非道德行为的一方,对方会采取相应的竞争性策略来对付,所谓以彼之道、还施彼身。非道德行为通过过错归因,被推定给犯错的一方——投资者或者企业家,于是事情就从“点名”变成公开发出“谴责”,冲突就触发了。觉察到的非道德行为,无论是投资者还是企业家的,都将降低问题解决的可能性,将导致负面的合作结果——或者企业失败,或者一方自愿退出。原因是彼此针对对方采取竞争性的行为、不信任增加、合作障碍重重。

  在11家案例企业中,它们接受VC等股权投资是在2001-2007年期间;2010年底时,6家企业已经失败了,5家企业还存在,只有两家企业没有发生投资人或企业家退出。

  

  和实生物之道

  从西方学者的研究可以看出:非道德行为将使得冲突升级,并将潜在的冲突显性化,最终的结果是一方退出,企业失败。要避免这种结局发生,必须双方保持沉默,不要采取报复性的竞争性策略;澄清并解决所谓的非道德行为,化解可能的误解;关于对战略的争执,必须用实际业绩说话。

  其实,在接受平浦投资入主家化之时,按媒体报道透露的消息,双方应该有很多一致的战略设想:在销售渠道方面,收购方表示愿意帮助家化大力打造网络品牌,迅速拓展网络营销与电销渠道;帮助家化在2013年以前申请获得直销牌照,全力打造全新直销体系;基于家化目前的国际资源还比较薄弱,收购方将从内部股权结构、外部合作伙伴、各种国际化资源方面给予更多帮助;向高溢价的品牌方向发展;进入珠宝、表业等时尚产业领域等。

  借鉴西方经验,PE机构所采取的手段一般主要是四个措施:股权激励、财务杠杆、董事会变革和运营变革。对家化事件双方来说,都有修补分歧、重归于好的机会和可能。

  对平浦投资来说,作为股权投资者应该着重实施、发扬给予企业的价值增值能力,特别是在运营管理上的变革,将拥有的金融资源和企业资源等嫁接到上海家化的发展上,使家化更好地实现产融结合。并且,股权投资机构在持有家化的过程中,必须改变企业的“基因”——即培养企业长期可持续发展的能力,而非在短期为投资者自己获利,否则就是涸泽而渔!

  而对家化集团的创业企业家来说,必须认识到企业的传承问题,创始人的“关系”资源是无法轻易地传承给自己接班人的。在亚洲地区,家族企业创始人普遍将股权传给嫡亲后代,但其长期经营积累的与政府、金融机构、供销伙伴的特殊个人关系,往往很难传承下去,因为这种关系与创始人的特殊禀赋(“异质性人力资本”)及成长环境有关。当前在中国第一代、第二代企业家之间的断层中,很重要的就是特殊禀赋资源的断层,这已经很明显了。

  创始人必须考虑如何将自身的特殊资源、专有禀赋能够在企业中扎根、传递,也必须认识到在企业漫长的生命周期中,创始人的作用是有局限的。创始人一般对于企业成长早期均作出了重要贡献,这并不等于他一定适合于企业的壮大发展时期乃至跨国发展时期。如果创始人不能清醒认知这一点,反而会成为企业升级发展的阻碍。福特等著名的跨国公司,家族成员仍在经营的寥寥无几。当然西方注重职业经理人和市场配置资源的环境,与中国等儒家文化影响下的国家/地区中人际关系在决定资源配置上发挥重大影响力的环境有所不同,但在国际化的进程中,家化集团和家化股份的未来发展中,引进具有更广阔的视野、更丰富产业经验的职业经理人,也是必然之路。至于具体战略之争比如是否收购某个企业的分歧,则需要用实际数据来论证。

  股权投资的世界里,主要受到了盎格鲁撒克逊模式的影响,即对合约和遵守合约的强调。作为新兴的中国股权投资行业,必须尊重和遵守行业的行为准则。同时,为建立信任和增进合作,投资人和企业家都必须考虑他们行为的道德伦理影响,避免非道德行为,因为非道德行为将严重损害投资者和企业家,损害企业价值,使得战略目标无法实现。

正在读取...
个人简介
每日关注
更多
赞助商广告