人力资源管理将死?(2)

穆胜 原创 | 2013-09-04 09:18 | 投票
    人力资源管理万岁!

  那么,人力资源管理真的就会因为没有价值、不够稀缺而“死去”?幸运的是,我的观察并非如此,人力资源管理不仅不会死去,还会成为新竞争环境下企业内的主角!

  在当前的企业竞争格局中,传统的“硬件”竞争优势(如资金壁垒、先占优势等)越来越不明显,越来越不能持续。相反,竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。

  从业务战略上看,消费者的需求日益多元化,日益非稳定化,企业需要进行更加柔性的生产。也就是说,企业需要快速阅读市场需求,并且根据这些需求来调整自己,需要学得更快,变得更快,这显然不再依赖于企业的某种现有状态(资源),而是依赖于企业更深层次的组织能力。

  从公司战略上看,由于众多企业已经开始收缩活动边界,分别承担价值链不同环节的任务,“结网”形成“企业网络”进行协作,“归核化”成为了趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度,只有如此,企业才能进入强大的网络,并在网络中获得议价优势,甚至领衔控制强大的网络,否则,就只能被网络中的强势者压榨,或者被其他的同位竞争者替换掉,或者被被挤到劣质网络中,甚至被彻底挤出市场。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。

  组织能力是一种虚拟概念,但却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是,他们大多不能为组织能力给出明确定义,于是,我转而问他们为何会产生这种诉求,得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。其实,最直接的描述是,组织能力是一种“组织记忆”,形成了企业的“组织行为模式”。如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱(Black box),任何资源(各类生产要素)从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期,那么,必然是组织能力不足!从形态上看,组织能力表现为企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”,比如,快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

  我们可以将组织能力由表及里分解为组织知识、组织规则和组织价值观三大维度的管理基础。那么,这三大管理基础应该如何打造,由谁来打造?毫无疑问,这一任务落在了人力资源部头上,原因很简单,组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成的,或者说,人力资源管理的职能更能够打造、改造这些管理基础。所以,新竞争的环境下,HR更应该是“组织能力的构架师”。

  人力资源管理的挑战

  在新竞争里,人力资源管理有着打造组织能力的重要使命,但我们想进一步弄清的是,这种管理功能稀缺吗?对于HR们来说,幸运的是,打造组织能力是远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情,的确是足够稀缺的!

  打造组织能力需要一套为企业定制化的人力资源整体解决方案。人力资源实践是从系统操作平台、组织、市场逐级传导,形成战略贡献的。因此,至少要考虑三个层面的契合:

  第一,战略契合(Market),即支持企业打造市场所需的组织能力。HR们面对完全基于外部视角提出的战略,往往需要对其进行二次解读,明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中,并不存在明确的逻辑,完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知,而前者更是新要求。例如,一个电商企业提出了差异化的业务战略,HR应该明白,在同质性的市场竞争者中,差异化即是要创造独特的客户体验,因此,应该增加内部的组织柔性,扩大试错空间。但是,HR如果不懂企业战略而按图索骥,就不会发现电商行业这样一个消费者异常敏感、且迁移成本极低的市场,内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动,极易挤走顾客。

  第二,组织契合(Organization),即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如,面对高端人才的巨大缺口,显然应该强调外部招聘,但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业,这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如,在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的。

  第三,系统契合(System),即人力资源政策实践之间要形成合力,而非相互抵消。例如,某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式,其培养系统却并未提供足够的支持,绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持,结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

  正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程,其需要太多的专有信息,外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务(要购买也会形成极高的交易成本),这也正是企业的HR们存在的重要意义。但是,太多的HR却并未意识到这一点,依然把自己的工作看作是标准化的简单模块操作。所以,当按部就班的HR们开始手持一本本教材按图索骥,当信奉经典的HR们开始对比一个个标杆案例进行“对标”,他们不知道自己几乎肯定会走入一个个陷阱。书本没有错,案例没有错,错的是没有看清自己的管理环境,没有想清楚人力资源管理是一个定制解决方案的过程。自己手中是把锤子,就把什么都看成钉子,肯定是负多胜少。

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