人力资源管理将死?(3)

穆胜 原创 | 2013-09-04 09:18 | 投票
    人力资源管理的涅槃

  正因为以上三重约束,HR们打造组织能力方面的工作,实际上是高度“定制化”的,且具有极强的“设计感”。所以,我们似乎无法为所有企业给出一种通用的解决方案。但让人欣慰的是,近年来,我发现一些“不安分的”HR不拘泥于传统人力资源玩法,开始寻求一些能够冲破改革阻力,同时能够最大程度上显化战略价值的人力资源实践,走上了这条正确的创新之路。借由这些实践,我们似乎又可以找到他们的新玩法中一些通用的成功因素。

  冲破战略契合与系统契合约束——效能化

  仅仅定位于在后台充当后勤支持,不敢冲到前台直接协助、推动业务的人力资源管理模式越来越不被感知到战略价值。所以,原来那些以“后勤”为定位的人力资源实践总是让人感觉是隔靴搔痒。某种程度上说,未来的人力资源管理应该是高度“业务化”,或者说与业务是一体化的。进一步看,现在提“业务化”都显得太保守,“效能化”正成为当前的新趋势。企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持,更要求将这种支持显性化,即“向人力资源要结果!”请注意,这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程,并非包括人力资源机制运行和队伍建设方面的过程指标,而是聚焦于价值链的末端,即在管理产出方面的结果指标,如劳动生产率、人工成本投产比等。

  这意味着,HR应该基于对于人力资源管理价值链的全程分析,找出这一链条中的关键指标,连通其传导关系,找到企业独特的人力资源管理战略路径(价值传导机制)。当前,一些企业热衷于建立人力资源效能监测体系、人力资源仪表盘,正是“以终为始”,以终端的效能目标逆推始端管理需求的玩法,这是典型的以效能为动机。

  这种玩法的意义在于:一方面,以效能为终点,将战略的复杂要求分解为效能的数据化需求,形成了对接企业战略的人力资源战略的核心诉求。尽管,这种核心诉求还需要扩展以形成完整的人力资源战略体系,但效能的基点形成了锚定,战略就不会走偏,这就解决了战略契合的问题。另一方面,通过画出战略路径图,选择最需要的人力资源实践,并比较路径之间的相容性,确保了人力资源管理是一套“整体的打法”,即规划了人力资源战术系统。这使得企业不会被所谓的标杆实践带跑,使得人力资源政策之间高度协调,解决了系统契合的问题。

  冲破组织契合约束——绿色化和游戏化

  一方面是绿色化。面对种种的内外部约束,人力资源管理处处掣肘,无法落地,要实现管理目的,必须有四两拨千金的轻灵模式。打个比方,人力资源管理更需要那种占用资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。所以,原来那些循规蹈矩的人力资源实践才会因为“破坏性强”被束之高阁(如绩效管理)。尤其在中国,权力文化、圈子文化、实用主义、平均主义的文化倾向异常明显,从本质上说,这些都是与现代人力资源管理体系中的传统工具相冲突的。所以,将这些管理工具“绿色化”成为了最基础的需求。

  例如,某国有企业的绩效管理,因为考核基础不完善、结果不公,遭遇员工的强烈抵制。为此,我为其定制了一套“柔性绩效管理系统”:一方面,对考核结果“奖勤不罚懒”,以“推优推模”的形式只关注那些贡献特别突出的员工,避免了考核争议;另一方面,引入“个人绩效发展计划”,强化直线上级在绩效计划和绩效反馈两个环节上的技能,定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。结果,1年后,该企业的整体绩效水平提高了16.7%,更神奇的是,除“个人绩效发展计划”纳入的员工外,其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%,这说明,在专门的绩效辅导之外,这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。重要的是,整个过程由于没有伤害任何一方的利益,几乎没有遭遇到投诉,同时,这还避免了该企业投入新的激励成本做“增量改革”。

  另一方面是游戏化。传统的人力资源管理模式中,管理成本大多“顶层化”,即是由一个中央权威——人力资源部来集中使用管理工具,统一承担管理成本。但在当下,人力资源管理更多下沉到业务,需要业务部门亲自上手使用管理工具,独自承担管理成本。所以,人力资源管理工具就犹如游戏软件,需要界面亲和,使用简单,能引导用户轻松上手(如手机APP中的“愤怒的小鸟”、“水果忍者”等小游戏),否则,就会被业务部门束之高阁。

  除了成本还有收益问题,好的人力资源管理工具更需要趣味性强,能够给员工带来使用的乐趣,甚至让员工如同玩游戏一般逐渐“上瘾”。这就形成了一种员工的收益。“游戏化”对于国内人力资源管理模式的特殊意义在于,在激励机制不畅(尤其是国有企业),员工或部门的贡献不能被动态显化并变现为自身收益的困境下,让员工从使用人力资源管理工具中获得收益显然是独辟蹊径。

  我观察到的某企业,为了塑造一种“协作与创新”的组织文化,将激励成本转换为虚拟货币,分发到各级部门和员工手中,并规定只能用于企业统一组织的人才超市(鼓励人才推送)、家园计划(强调关爱)、创新论坛(强调创新)等体现组织文化导向的主题活动。这让部门与员工、员工之间相互购买对方的“特定行为”。而通过支付后形成的虚拟货币所得(非初始货币),更能够用于购买企业精心打造的各种奖励套餐,如情侣套餐、电影票、用于家人团聚的机票等。这种游戏式的激励模式很快点燃了员工的热情,使得企业很快完成了文化转型。

  这两种玩法的意义在于:绿色化最大程度上考虑了企业的组织环境,用“以柔克刚”的方式避开了利益、文化的风险点,寻找到改革路径。游戏化则是通过游戏式的设计,主动降低人力资源管理工具的使用成本,提高使用收益,营造出一种工具本身的动力机制。这种玩法搭建了一个企业内的社交平台(通过游戏),满足了员工的各类诉求(物质、社交、成就需求),形成了强大的组织合力。绿色化的玩法通过机制设计,既导向了员工能力的释放方向(战略目标),更偏向一种“他组织”;游戏化的玩法营造了员工能力的释放平台,更偏向一种“自组织”。毫无疑问,两种玩法都巧妙地解决了组织契合的问题。

  新竞争的环境下,人力资源管理不会死去,而会在浴火中涅槃重生。HR们,准备好了吗?

  本文发表于《中外管理》和《中欧商业评论》,此版本为详细版(不含图表)。

  10月开始为《中外管理》写作我的人力资源管理专栏,敬请各位朋友关注。  
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