中国行业龙头企业的坎(2)

金焕民 原创 | 2014-08-07 10:39 | 投票
标签: 市场 营销 行业 

 

那么,第一类企业的创办者,最准确的定义,就是一个生意人。这些人必须首先成为一个典型的生意人,成功的生意人,否则,就不会形成正常的营业,就无法生存,就无钱可赚。我们曾经提出的“不做品牌做销量”,就是针对此类企业而言的。

 

第一类企业的创办者,必须解决好自己的心魔。这个心魔就是不关心企业的生存和盈利能力,一心只想着成名成家。

 

第二类企业:能否在区域市场建立强势市场地位。

 

企业能否从创办时的“非典型企业”上升为“典型企业”,关键是经营思想能否从销量上挣钱,上升到从市场地位上挣钱。

 

2003年,一个企业的老板希望我放弃咨询,到他的企业任职。这个企业效益很好,但老板发现每过两三年,企业的市场都会发生板块性转移。也就是说,企业能够开发出市场,也能从市场上挣钱,但就是无法建立稳固的市场地位。有销量,也有市场,就是没有市场地位。这种情况已经持续了长达六七年之久。老板意识到,随着行业和市场整合的到来,这种情形如果无法改变,企业的生存将会面临挑战。我到该企业任职一年,与企业老板一起解决了这个问题。它生存至今,而那些与它的情况大致相当的企业,由于没有解决好这个问题,大都关门了。

 

一个成为中等规模的“生意人型企业”,一定经历了市场细分,一定拥有目标顾客。但如果细分市场、目标顾客不能与具体的区域市场结合起来,而是去打游击战和运动战,不去打阵地战,那么,企业就不会拥有支持企业生存和发展的战略型区域市场。而这,恰恰是第一类型企业和第二类型企业的分水岭。

 

市场机会呈现的是“定期开放”。即每一个具有战略空间的市场机会,只有在产生期和成长期呈现开放状态。只有那些在开放状态下成功占据市场的企业,才有可能成为最后的赢家。其它的企业无非是在这个过程中,做些或小或大的生意而已。当市场机会的开放期结束,即进入市场的成熟期后,市场最终“名花有主”,其它企业则作为“匆匆过客”被扫地出门。

 

因此,这时的企业就必须有预设的战略。战略要点一是,如何把自己已有的市场打造成为战略型区域市场,战略要点二是如何在更多的新市场建立战略型区域市场。

 

所以需要战略,关键是这个过程是个挑战性过程。企业必须在自己划定的市场区域内,上升为市场的主宰者或者主宰者之一。

 

而我们提出的用销量破解品牌,针对的就是此类企业:在这些企业没有品牌力的前提下,如何有效地抢占市场。

 

第三类企业:能否把龙头地位和领先优势转化为持续的能力。

 

战略性营销的本质是发现并抓住决定市场走向的战略性市场机会。摩托罗拉发现并抓住了中国那个时期的市场机会,它成为中国手机市场上第一个大赢家;随后,诺基亚发现并抓住了新的市场机会,成为第二个大赢家;再随后,苹果成为第三个大赢家。与苹果分享这个战略机会的是,韩国三星。

 

很显然,摩托罗拉、诺基亚没有把龙头地位和领先优势转化为持续的能力。而本土的行业龙头企业显然也没有做到。

 

我想下的第二个基本结论是:中国现有的行业龙头企业主要是市场竞争的赢家,它们获得了较高的市场地位却没有获得与地位相当的能力。虽然它们没有像以往的行业龙头企业那样一红就死,但却一红就平庸。

 

目前中国经济相对低迷,主要原因就是行业龙头企业能力平庸。

 

三类企业的基本市场功能

 

第一类型企业:战术销售者

 

尽管这一类型的企业生命周期较短,但却是市场繁荣最大的动力。一个有序的市场,是完成了市场和行业整合的市场。但这样的市场会死气沉沉。并且,在这样的市场,企业会获得较大的剩余价值,顾客只能获得较小的“消费者剩余”。看看垄断性行业,这个结论就一目了然。

 

所谓战术销售者,就是在市场容量较大的市场上,利用差异化,在市场缝隙中,寻找生存空间。市场容量越大,市场缝隙就是越大,它们的生存空间也就越大。

 

对它们来说,无所谓战略,或者成功的战术即战略。战术销售者在策略上,是以产品为中心,价格、渠道和促销为手段。而对于产品,或者采取简单模仿,或者采取建设性模仿。战术销售者就像犀牛鸟一样,是傍着犀牛生存的。小微企业则是依附于现成市场和大中企业而生存的。“傍大款”、“挖墙角”是这些企业的基本功。

 

目前中小企业生存困难,原因之一就是因为大中企业不争气,它们无大款可傍,无墙角可挖。它们的活力主要取决于大中型企业是否为它们提供战略空间,而它们自己是不具备创造空间能力的。

 

第二类企业:战略销售者

 

这类企业已经拥有市场根基,但还远不是什么品牌或者充其量也就是区域品牌。其直这类企业已经拥有市场根基,甚至是在全国范围内。它们或者是区域品牌或者是全国性品牌。其直接目标是最大限度地实现销量,只能用销量抗衡国外强大品牌或者市场影响力高于自己的本土品牌。无论其市场影响力有多大,其真实身份都是市场追随者。

 

当这些企业市场份额足够大的时候,在区域市场上,它们对强大品牌就具有了足够的抗衡能力。从收益上,由于在局部市场上竞争的规模不经济,强大品牌或者大品牌能够容忍这样的竞争者。

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