这类企业从战略上，有两种归宿。
其一是绝大多数企业的归宿。它们在市场的衰退期，因进入竞争僵局，生存条件恶化，长期无盈利或者亏损，而寿中正寝。这个类型的企业，无论如何有效地服务于顾客，对市场繁荣有多大贡献，而于行业发展贡献很小。
其一是因对市场形成独特的认识且研发能力支持，形成战略性创新，继而成为市场格局的挑战者，甚至市场的引领者。
这项努力如果成功，则意味着挑战成功，修成正果。这类企业能够实质性地推动行业发展。
我想下的第三个基本结论是：从营销地位上看，在全球市场上，中国企业整体上属于战术销售者；而在中国市场上，中国的行业龙头企业在内，整体上也属于战略销售者。
这恰恰就是中国企业必须卧薪尝胆解决的问题。
在全球市场上，中国企业整体上是“世界生产车间”的功能，没有营销能力，只是在通过真正的市场营销者---跨国公司---向全球销售。这个，用标准的说法，就是“借船出海”。中国企业既不是研发者，也不是直接销售者，更不是品牌商，只具有生产功能。那些不满足于这种地位的企业，比如海尔、TCL、华为等，则展开了自己的努力。虽然艰苦卓绝，但意义重大，我们只能耐心期待最终的突破。而突破的关键则是有能力创造战略性市场机会。
在中国市场上，即使是中国行业龙头企业，依然是战略销售者。战略销售者，对应的是战略性市场机会的市场营销者。我们或者没有能力发现这样的机会，或者发现了却没有能力给出自己的解决方案。所以，只能作为跟随者，通过模仿、建设性模仿围绕战略性市场机会进入销售，并以此分享机会，积蓄战略性能力和实力。
这也是在很多行业，我们夺回了市场份额，却仍然左右不了市场，不得不继续追随跨国公司的根本原因。
不知道大家如何看待诸如汇源果汁这类的企业为何一有规模就希望跨国公司并购。我认为，根本的原因是它们成为行业龙头企业后，不知道应该如何经营了。
第三类企业：市场塑造者。
读者应该已经注意到，我把中国的行业龙头企业直接归到第二类里面。在这个层次，中国几乎还是个空白。
这也是我想下的第四个结论。
行业龙头企业，同时也是市场领先者，拥有一项不承担就必然完蛋的责任，那就是对行业发展的责任和市场塑造的责任。行业是行业内所有企业共同的家园，而这个家园是由行业龙头企业支撑的。如果它们能够承担起来这个责任，自然是能够获得持续的增长，反之，必然为挑战者所摧毁。中国以往的龙头企业基本上是这个命运。贵为摩托罗拉、诺基亚也难逃此命运。
市场永远处于演进之中，并且周期性地从量变到质变。推动量变的是全体企业，而推动质变的则应该是行业龙头企业。推动市场质变，就是塑造市场。
从本质上说，只有市场塑造者，才是典型的市场营销者，其它企业，都可以归结为销售者。
跨越市场塑造的坎
企业无论从小，都有共性。比如通过创造价值满足顾客的需求。但一方面，满足程度不一样，另一方面，满足方式也不一样。更进一步，有些企业是在市场平台上营销，而有些是塑造市场平台。
市场塑造者主要具有下列属性和功能：
１，根据市场演进进程，为行业发现或者创造战略性市场机会，并据此推动行业发展、提升行业地位，以及在此基础之上，推动社会与经济发展。
２，更重要的是，推动市场演进从一个周期，进入另外一个新的周期。
市场演进是周期性进行。在每一个周期内，都有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。从某种意义上，一个演进周期，是由一个战略性市场机会决定的。在这个战略性市场机会内，还会有若干大大小小、或长或短的细分型中小市场机会。行业龙头企业一般是聚焦于战略性市场机会并以此协调自己的营销行为，其它企业则是一方面采取跟随战略，即跟随行业龙头企业进行战略销售，另一方面则同时聚焦那些大大小小、或长或短的细分型中小市场机会，并成为这些市场机会的最大受益者。
在市场演进的衰退期，即战略性市场机会的衰退期，行业龙头企业必须发现或者创造新的战略性市场机会。否则，行业将因此而进入所谓的竞争僵局，或者长期入处于低迷状态，或者干脆被其它行业局部替代、全部替代。
３，面对供应商和顾客，为行业内中小企业谋取到更多的话语权；为行业内中小企业提供更广阔的销售和战略性销售的市场空间；带领行业抵御新进入者和替代品的威胁。
这样做并非完全出于什么崇高和伟大，而是基本责任，甚至是行业龙头企业生存的方式。简单的类比是，行业龙头企业就是狮子部落的狮王，它们要么就是狮王，要么就会被新的狮王取代。
即便对市场塑造者的上述要求已经十分之高，但仍然只是一般层面的“技术要求”。更高层面的要求是，市场塑造者一方面应该是商业思想的塑造者，另一方面应该是社会生活方式的塑造者。
真正左右商业的并非单纯的企业实力，而是在此之上的商业思想。指望中小企业创造新的商业思维，尽管可以期待，但整体上，那是不现实的。而这，几乎是龙头企业的专利。一个商业帝国，如何不能创新商业思维，仅在技术层面创新，即使拥有一流技术，也会疲轰然倒下。否则，超一流的公司，都可以基业长青。
撇开跨国公司，仅就中国企业来说，也能够给出佐证。张瑞敏、柳传志、马云、任正非、任志强、王健林等企业家的成功，都首先是思想和认识的成功。也许更多的圈子外面人并不知道他们在产品上、技术上做了什么，但都听到了他们说了什么，并因此而产生广泛认同。
满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式并在其框架内进行满足，才是顶级营销。我们今天的生活方式是由跨国公司塑造的，中国企业与跨国公司竞争的只是谁能在这个生活方式框架内给予更好的满足。只要不能突破这种生活方式，无论我们如何创新，都是跨国公司的追随者。
为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎但我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，那只是在“销售”而不是在“营销”。
企业是分层次的。而中国企业最严重的问题是，有层次区分却没有拉开层次间的距离。于是，大而无当，小而不精。
中国企业通过学习和模仿跨国公司，把中国经济推到世界第二大经济体，已经是奇迹，如果没有能力成为市场塑造者，那么，这个奇迹将会到此为止。这也是中国行业龙头企业必须要过的坎。
