只论创客,不论资格

谢祖墀 原创 | 2014-09-22 03:36 | 投票
标签: 张瑞敏 海尔 创客 

对话张瑞敏

 

谢祖墀:你在沃顿商学院的演讲中说,今年预计要去掉1万人。如此剧烈的变革举措,主要是出于什么样的考虑?

 

张瑞敏:去年我们从86,000人减到了70,000人,减员16,000人,这么做风险很大,但是到现在来看效果很好,没出什么事,更重要的是去年到今年的利润还增长了20%。事实上,裁人不是目的,而是一种颠覆的观念。改革有很多的要素,但如果聚焦到一点,我觉得最重要的还是在于人的改变。

 

《创客》一书的作者克里斯·安德森曾经对我说过一件事:他的一位日本学生是个天才,可这个学生的理想竟然就是进大公司工作。安德森对此感到失望而且很不解,他说如果是在美国,这个学生一定会自己创业。我告诉他其实很好理解,这就是美国和日本两种文化的差异。

 

日本文化是儒家文化的一个分支,而儒家文化中很重要的一点是服从。日本文化总结起来就四个字:为尊是从——谁是尊者,谁是领导,我就听谁的。美国文化更多的是一种创新文化,这可以追溯到文艺复兴时期的新教理论,美国人认为每个人都能够创造、创新。

 

其实,中国文化讲求的也是服从家庭、服从家族、服从君王,很少有自己独立的意识。由此推演到企业,中国企业如何从传统的服从文化变为创新文化,这种思维上的转变对于企业变革非常关键。

 

谢祖墀:你在海尔推行“倒三角”模式,要求每个小组的组员都有主人翁精神,主动贴近客户,这与儒家文化是有冲突的。你如何调整大家的思维方式和行为?

 

张瑞敏:我们先从文化上进行改变,然后再改变原先大家都习惯了的执行者、服从者的角色。这在开始的时候比较困难,但是现在逐渐有很多基层员工开始创办公司,这就给海尔带来了很大的进步,原来很臃肿的中间层,现在被去掉了。

 

海尔内部有一句话“只论创客,不论资格”,也就是说只看你是不是一个创业者,而不会关注你的资历。这个月我们刚解聘了一位20年的老员工,负责全国白色家电销售,因为他没做到创业、创新。这件事情对大家的震动很大——不管是谁,曾经做出过多大贡献,在这个新的时代,都要回到原点。我们只论能不能跟上时代,如果不能,就会被淘汰。这不仅是海尔的环境,也是市场的环境。

 

谢祖墀:老的体系中职务相近的人收入差别不大,而新的体制下,市场化会使得收入差别很大。这样一来,收入两极分化是否会引发企业矛盾?

 

张瑞敏:这是一个非常大的问题。我们的薪酬制度也在改革,原来的薪酬是企业发的,现在是员工自己给自己发,从自己创造的市场价值中获取;如果创造不出价值,就没有薪水。海尔进行了工资改革,把工资分成四段,第一段是基本工资(生活费),到了第四段可以分享,甚至可能会有股权。创业团队首先要大致确定达到分享阶段需要多长时间,其次要有相应的措施确保团队能够达到分享的阶段。

 

这样的薪酬制度改革与中国文化的差异太大。中国文化认为只要进了企业,企业就什么都要管。政府从维护社会稳定的角度也希望企业为员工提供更多的保障。但我认为企业和政府应当职能分开,企业负责效益,政府负责稳定。如果效益和稳定的责任都由企业担负,那么企业会失去活力。相反,企业如果通过提高效率创造更多价值,就可以从税收上反哺政府。

 

从规模到体验

 

谢祖墀:下放权力,让员工更有积极性、更加贴近客户是一件很好的事情,但同时对于海尔这样一家总资产超过1,000亿的企业,规模同样也很重要,并且规模的作用是无法忽略的。对于规模和授权之间的平衡,你是如何考虑的?

 

张瑞敏:我觉得应该放到市场上去考虑,规模在市场上的作用其实就是品牌。有多大的规模,就会有多大的品牌,由此产生的品牌信誉度,会直接带来用户的信任——只要是这个品牌的产品,顾客就不会有怀疑。然而现在,品牌或者说规模面临着挑战:顾客已经由以品牌为中心变成以自己的体验为中心了,如果没有很好的用户体验,用户就不接受你的品牌,此时的规模也就没人接受。所以说规模和体验两者是相辅相成的。

 

那么现在,企业还要不要规模呢?要的,但不再是原来的大规模制造,而是变成大规模经济,变成满足用户全流程的最佳体验。满足用户的体验后,规模就能恢复它的作用。

 

谢祖墀:其实我觉得规模还是一个权力的博弈:一方面把权力下放,让员工能够根据客户的体验做决定;另一方面,员工又需要高层的权力支持。例如,一些产品市场需求量大,则需要投入更多资源,扩大产量;另一些产品因为没有需求,则需要收缩生产线。在海尔,这类决定是由上层做出的吗?你们是如何进行资源调配的呢?

 

张瑞敏:授权从根本上来说还是管理层说了算,某种意义上是对被授权者的一种施舍。现在我们的企业不再授权,而是给员工提供一个平台,这个平台上有不同种类的产业,有需要转型的一些传统产业,也有一些需要创业的新产业。有的产业吸收了外部的资源,海尔反而成为了小股东,这种情况下,对海尔而言根本就不存在什么授权的问题了。可是对于外来的资源来说——不管是大股东还是小股东,都愿意投资。为什么呢?因为海尔毕竟是一个很大的品牌,投资海尔成功的可能性比较大。所以海尔做的不是授权,而是把整个企业变成一个创业平台。在这个平台上,海尔只是一个投资方,提供相关的平台资源。

 

谢祖墀:为了增加效率、降低成本,企业通常会追求不同部门之间的协同效应。但是在海尔的平台模式中,这种协同效应是否适合呢?

 

张瑞敏:我觉得我们走到现在这一步,这种协同需要改变。过去,协同效应是一种优势,但是现在的情况不同了,就如“乔伊法则”所说,企业内部的人毕竟不是全世界最聪明的人。一个不大但是开放的企业,依然可以吸收到其他企业所没有的资源。

 

过去的协同,是大企业和小企业各自在内部的协同,而现在的大局是开放。我们现在有两点原则:第一是从外部资源的角度,我们需要完全开放,尽量多地去吸收资源。举例来说,我们的研发人员原来是一门心思搞研发,现在他们是接纳全世界的资源去做产品;第二是从内部资源的角度,我们要完全市场化。如果市场上有比协同更好的资源,那就选用市场上的资源。所以我们现在有一些事业部从集团剥离出去了。

 

CEO不是协调者

 

谢祖墀:海尔这几年的改革,实际上就是你自己在革自己的命,这很了不起。因为很多人是没有这样的魄力的,他们往往很享受前呼后拥、被人尊敬的感觉。但是你完全把它颠覆了。对此,你的感受是怎样的?

 

张瑞敏:海尔是我一手创办、做大做强的,不论我做什么,我的决定都会有很多人支持。然而我不得不考虑接班人的问题,这是一个世界性难题。美国一家知名公司找接班人时费了很多周折,走了很多程序,还做成案例。但我在美国和他们CEO共进午餐的时候,他表示对接班结果仍不甚满意。

 

我想,对于海尔将来的继承者,要做到像我这样获得大家的支持会比较困难,这么大的企业,如果集权力于一身,无论是谁,都很难做好。所以我要把海尔变成一个生态圈,分成很多有活力的小企业,大家都有自主权。我觉得这么做的风险比整个一个大企业要小得多,不管谁做领导,企业的运营都不再取决于个人,而是取决于机制。

 

谢祖墀:很多传统中国企业的领导是一个命令者,采用权力高度集中的管理方式。在以后网络化、平台式的企业中,CEO的角色是否会像乐队指挥一样,是个协调者,而不再机械地告诉员工做什么?

 

张瑞敏:我觉得CEO的角色不会是协调者。以后的企业组织应该像美国的联邦那样。美国各个州都有很大的权力,美国政府的权力是每个州让渡给它的。企业的CEO也是这样,他的权力只是每个小的经营体让渡给他的权力,让渡权力的原因是作为一个整体可以更快、更多地吸引资源。就像海尔吸引了全球的资源,但它并不是把这些资源派发出去,而仅仅是提供了一个平台。

 

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