海尔互联网模式的9年探索

张瑞敏 原创 | 2015-01-10 21:45 | 投票
标签: 管理 

20059月,我们提出了“人单合一双赢”模式,对互联网模式的探索已坚持不懈进行了九年多。那么,为什么我们要持续不断地坚持九年多?目前阶段,海尔在做什么?这两个问题合起来,其实就是一个因果关系或者来龙去脉,既有海尔互联网模式的过去时,也有现在进行时,还有未来探索的东西。

 

为什么要坚持不懈九年多?

 

所谓“人单合一双赢”,“人”就是员工,“单”是是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起,非常困难,因为一个企业找到自己的用户就并不容易,如果变成每个人都要找到自己的用户,就更加困难。

 

我们为什么要在20059月份提出“人单合一双赢”模式?因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么?有人说,我们现在发展得已经很不错了,很多企业还跑到海尔来学习,我们凭什么要改变?改变对我们自己有什么好处?还有人感到了(改变)对自己可能有威胁。

 

但是,当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战?信息的零距离——原来的信息是不对称的,而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么?就是用户个性化,要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而,不让每一个员工都对准他的用户,大规模定制是没有办法进行的。所以,这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。

 

当初,海尔内部的员工很难接受,为什么?因为我们过去的文化是执行力文化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来,能够脱颖而出,主要就是我们当时提炼了一个“日清模式”——“日事日毕,日清日高”,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%70天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出,创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利,主要的原因就在于,尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式,但当时管理太粗放,没有办法落实到位,而日清模式把它落实到位了。直到今天,有许多到海尔学习的企业,听了海尔现在的转型说,这个我们不感兴趣,你们把日清模式教给我们就行了。

 

执行到位是整齐划一,是完全指令性的,到了互联网时代肯定不行。所以,2005年,我们提出要转型。但是,观念上要转变,思维模式要改变,更重要的是,管理、组织架构全部都要变,这很难被接受。所以,我们进行了这么长时间的探索,因为一开始老是在纠结,有时候在徘徊,有的时候可能是走两步退一步,甚至退两步,也就是一个试错的过程。

 

那么,为什么又一直坚持下来了呢?就是基于这样一个理念——“没有成功的企业,只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了,你只要是感到自己成功了,但那只不过是因为你踏准了时代的节拍,而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍,因为时代变化太快了,没有办法预测它;我们是人不是神,没有办法永远踏准,所以唯一要做的就是改变自己,企业不可能改变时代。

 

怎么做呢?海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”是什么?是时代,是用户,只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》(The Innovator's DNA)里有一句话说得好,“即使向着同一方向极目眺望,也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望?因为自以为是,觉得朝着这个路走下去就行了。实际上,这是不行的,而是要走另外一条路。克莱顿•克里斯坦森说创新有两类,一是延续性创新,一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走,而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局,要么成为破坏者,要么被破坏。

 

我们希望海尔成为旧模式的破坏者,要创建两个平台:一个是投资驱动平台,一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,把企业从管控型组织变成一个投资平台,不再有各种部门和事业部,通通都要变成创业团队,公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型,是马克斯•韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底,要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位,薪酬往往与职级相关,所以并不关心用户需求。但是,互联网时代,用户个性化、市场碎片化,整齐划一的组织一定会被颠覆。所以,海尔的整个组织,从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前,“正三角”里充满了各种层级,现在变成一个个创业团队。那么,海尔变成了什么?一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;当然,这和普通的投资者还不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门,人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台,已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此,员工原来都是由企业发薪,现在既然没有(传统意义上的)上下级了。企业上级是谁?员工上级是谁?就是用户。所以,给用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。

 

我们转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模,产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好,现在要变成孵化创客。简单地说,企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。

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