华为的真相

包政 原创 | 2015-11-14 20:08 | 投票
标签: 创业 

  关于华为,我们所知道的只有传说,学习到的是这种传说带来的“启示”。你会发现,更多的点评者只是在阐述自己的境界而已,而不是陈述华为本身的真相。这离我们学习的目的相去甚远。

从哲学的意义上来说,一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。远不是人们想象的那样复杂。

那么,我们首先要回到华为成功的逻辑本身,事实到底是什么?

任正非和普通人并无太大差别

任正非到底做对了什么?华为到底做对了什么?

任正非从深圳南油集团出来以后,抱有一个重要愿望:实现自我。他由此走上了华为的创业之路。那年他43岁。

如果华为不成功,他就会一事无成。由此我们不难推想他当时的心理:不成功,便一事无成。这本身就是熊彼德所说的企业家精神。

摆在他面前的,有很多选择:做商人赚钱,搞房地产也赚钱,可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命的领域,那就是通讯业。

后来总有人问任正非:你当年怎么会选择通讯业呢?他也总是回答:早知道这行越干越难,我就不会进来了。后来自己渐渐想通了,国家搞四个现代化,肯定是通讯先行,而自己一定可以借助这个力量来实现事业的成功。“因为我不比别人差,我又如此拼命,怎么会不行呢?”

所以外界总是这样评价:任正非是凭着对通讯业的“无知”进来的。

世上有很多人走对了,也有很多人走错了。只是我们这个社会,记不住倒下的人,总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人,并没有太大的差别。他后来发展出来的高端思维与才干,和他经营的事业,接触到的人、接触到的事有关,甚至和遇到的困难有关。正所谓事业造就人,人造就事业。

如果一定要说些不同,那就是他能够博览群书,能够从任何谈话当中,吸收别人的知识和经验,所以他才能一直跟得上自己事业发展的步伐。

他根本没有时间和人闲扯,他会有计划地去选书读,有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝,他几乎从不喝酒,也从不抽烟,也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存的状态。因此,他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往,紧迫感与成就感交织,被时不我待的使命感驱使着前行,放下名利,专心干自己的事。

正是这些使得任正非这样一个原本普通的人物,能够做成一个成功的企业。原来和他一起同事过的南油的人,对任正非干成华为感到非常吃惊。这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力,而恰恰是因为他压根儿就没有显示过这种才能,也没有人相信他有这种才能,以至于揣测他身后是否有高人相助。

也许正是因为这种“普通”,43岁开始创业的任正非非常务实,他直奔目标。他要找到一种状态,一种目标,以及如何达到这种状态和目标的方法。

这就是杜拉克所讲的目标导向,目标是最高的,成就就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外,其他都可以放下,都可以让步,连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。

他也会由此内生一种精神的感召力,我们把这个叫做“道德垂范”,至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所说的“言传不如身教、己所不欲勿施于人”。如果当今中国的其他企业家像任正非这样勤奋,这样一往无前,不达目的不罢休,我相信他们也可以做到在各自领域中出类拔萃。

西蒙讲了一个很重要的观点:基督教义和管理一样,简单。但是究竟有多少人得道升天了?成功是简单的。我们总可以找到解决问题的办法,关键是你专注这件事,能够做到这样废寝忘食地投入,足以感召周围有智慧、有想法的人心悦诚服地追随你。

任正非能,他也能够找到生存的法则,穷尽方法,不遗余力;跟随他的人也是如此。你想,这么一群不是很笨的人走到一起,怎么可能找不到出路呢?哪怕是误打误撞,也会撞到一条出路的。

对于任正非来说,活下来不是一件难事。我们把这个叫做“艰苦创业”。说难听些,一个人把面子放下了,他就战无不胜了。个人生存不是一件难事,就在于艰苦创出一番事业来。

当“普通人”面对一群人

1995年,任正非发现,公司中的很多人他不认识了。何以让这种艰苦奋斗的方法,感召到更多的人?他做不到了。所以任正非内心非常清楚,干部是关键因素。事业能不能扎根,就在于你能不能带出一支队伍来。

为此,他每天盯着下面的干部,吩咐他们做什么事情,教他们怎么做,检查他们怎么做,以及做的结果如何。

这样的做法,一直持续到2003年,甚至更久,他从来就没有放松过。我们中国人谈传帮带,就是单兵教练,一个一个练。

更重要的是,他不仅要看你的行为,还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西,就是华为的价值观评价体系。

任正非在处理人和事时,不会只是因为业绩好就去奖励你;有才能,还要看你的用心,你的品格;不会因为你的业绩不行了,没完成,就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。他在这一点是非常明白的。我可以在情感上容忍你,但你的思想行为不符合公司立场、标准,我必须批评指正,直至把你教育过来。

任正非对人有极强的洞察力,听其言,观其行,绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作,就放在关注他直接管理的副总身上。

如果中国企业老板,20年如一日地去关注自己的团队成长,我相信,任何一个企业,都会成为大企业。

最该学习华为的,是“体系”

即便这样不分昼夜地做,任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦,浮起瓢,摆不平。利益成果,怎么去分配呢?

认识到这一点后,他产生了制定规则,让规则来分钱的想法。

他思考着,除了自己身体力行外,能不能让下一层管理者也变成“道德垂范者”?但是,这显然是不现实的。他十分清楚:就是累死自己,也不可能让这些人都像我任正非一样。所以必须制订组织规则。他强调不要相信人,而要相信制度规则。

1995年以来,任正非全力要做的事,就是努力去建立规则,而且是成体系地建立规则。

但是,怎么去确定一个人干得好不好?在一个大的分工体系中,怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢?可以有一种选择,就是借助于市场法则评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天,华为人都知道,这种方式持续不了几年,因为它是以利益的给予作为激励杠杆的。但是,凡是金钱激励,一定是效应递减的。不具可持续发展性。

华为非常英明,压根儿没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。

这就是最初通过中国人民大学的教授帮助华为建立的评价体系。其实没有什么神秘的。它从本质上不是一个评价体系,而是一个传帮带体系。整个流程是:帮助你制定计划、监督执行情况,在这个过程中提供帮助、检查结果、查找问题原因、完善计划……以此循环往复。这和日本企业的做法也没有什么区别。

这里想强调的是,这套体系华为是怎么做到的,这才是我们该向华为学习的!要知道,工具和方法到处都有,但是华为做到了。

这就是华为从军队当中学到的,干脆拿出一部分人,其工作任务就是检查。

它叫“四级人力资源管理委员会”,也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的,把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层,管的就是人,而经理管的是事,财务管的是钱。

任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的,就必须配置资源干好这个事,进行垂直管理,从集团机关一直到基层。

如果这样还评价不出来,那人力资源的投放就是浪费。所以,无论如何也要找到办法,把人力贡献的价值给评估出来,包括长期的和短期的。即便评价不是很量化、很科学,但也能把人整治规范了。因为总有人在看,总有人在评。员工做得对还是不对,只要有人在议论这事,而且是专职人员,就没有管不住的人。

这就是华为最初发展出来的两套评价体系:一是工作评价体系,二是价值观、立场、思想评价系统。

华为的价值观评价体系不是抽象的,你的立场对不对,你有没有公司立场、组织原则,都可以展开公开批评。而且老板带头公开批评。曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人,就遭到了任正非的公开责骂。

从老总权威驱动到制度驱动

接下来,是到底用什么统一的原则要求人的问题。

像杜拉克说的,所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向:技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说“我们要有一个基本法,来统一大家的意志”。

从华为的发展逻辑来推,必然会呼唤下一件事情,那就是,每个职务的存在价值到底是什么?过去我们都是以专业化的方式划分,就是打补丁,某项工作忙不过来再分一个人过来干,从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》作为基础,有了指向,有了统一性,那我们对每一个分工就要条理化,于是华为就有了第三方职务评价系统。

关于每个职务的内容、性质、要求、责权分配,世界知名的合益集团的企业管理经验,以咨询的方式适时切入,从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。

整个华为的管理,主题就是人的管理。直到今天,任正非自己说他的生产三要素主要力量不是资本,不是土地,而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础,就是建立在职务评价体系上,也就是建立在价值评价、公正评价人上。

如果没有合益集团帮助建立的职务评价体系,就只能按级别来分配,按绩效拿奖金。这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。

综上所述,职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统——华为在整个制度建设当中,四个体系的确立是一步步推出来的,也是彼此关联的。比如:工作评价体系和职务评价体系是什么关系?职务是分工,工作是任务,你在组织中的定位有了,责任边界有了,工作性质有了,但是你到底执行什么任务?如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授,你同样不能做对。

这样一来,华为就解决了目前很多公司没有解决的问题,就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础,也就是制度维系。你需要做什么,做到什么程度,做到什么程度有什么奖励,需要一种“约束”。

而很多公司谈的太多的是激励,谈的太少的是约束。如果提不出制度化的要求,就只有靠物质和精神激励,最终的结果就是和稀泥。这正是很多企业家和政治家所欠缺的。

其实企业管理的基本原理,合益集团创始人Hay在很多年前就已经发现,对于体力劳动者的管理方式,标准如何设置?偏差在哪里容易发生?如何纠正?我们缺了这一课,所以当知识劳动成为主体的时候,我们依然不知道如何做。

是Hay的帮助,让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征外化了出来,而这才是华为秘而不宣的成败关键!

从这个过程中走出来,华为的成长就立足在公平分配的基础上,而不是高工资的基础上。

沿着这个逻辑,华为每一个跨部门间的合作,同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来,这种合作不再依靠会议,不再依靠行政权力,而是依靠经验数据系统和专家知识系统。

在华为,一件事情、一个活动如何做,输入输出,该怎么做、会有什么结果等,都会被刻画出来,做到真正无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程,华为经历三年才搞出来的IPD模式,正是很多企业没有搞懂的事情。

至此,华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。

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