［作者题记］这是笔者十年前的一篇论文，一方面可以看到对于信息产业及互联网的预测，大体上是不会夸大的。当时所谓的一些革命性观念，现在都已经是新经济的常识了。技术巫师Bill Gates在其同样是十年前所著的《未来时速》书中提到：＂人们对于未来三五年的产业预测通常过于夸大，而对于未来十年的产业预测则通常过于保守＂（大意如此）；
另一方面，作者计划以这篇论文的开放性的续写和补充，来尝试更多互联网及博客应用技术在价值中国网的开发及介绍推广。作者也希望把此文补充成互联网行业及其新经济相关知识的一个较为全面的普及读本。
同时，也以此文特别感谢胡泳先生,十年前《数字化生存》一书的翻译和出版，成为中国互联网启蒙的发端之作。
〔第一稿写于1995年，2005年及其后的时间持续修订中...〕
第二章 企业的基本竞争战略
企业竞争作用力及其战略的研究，在全世界已经有许多的理论及经验范式，其中， 迈克尔.波特(Michael.E.Porter)的研究尤其具有代表性。在本章中，我们将参照波特的研究成果，考量一些传统的竞争战略问题，而在后续的章节中，我们还将进一步探讨信息时代的竞争新特点。
第一节 五种竞争作用力
产业竞争不断将投资收益率维持在一个均衡状态下的水平，也就是在经济学家所说的理想的“完全竞争”的状态下所能获取的保本收益。营营的投资者们不能长期接受比此更低的收益，因为他们大可选择其它产业去投资，收益经常低于这一水平的公司最终将会被淘汰出局；同样，他们也不可能总是获得高额利润，因为一个高于自由市场调节收益率的产业会刺激其它产业的资本涌入。在这一竞争规律的背后，有着许多结构性的因素，根据波特的研究结果，将其作用因素归结为五类，即：新的竞争对手的入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。“反映出的事实是：一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的竞争对手。”
(《竞争战略》, p5, 迈克尔.波特，华夏出出版社，97年1月北京第1 版)
· 进入壁垒
对于一个产业而言，进入威胁主要取决于进入壁垒的阈值大小及种类。通常的进入壁垒有以下几种：
〖规模经济〗大规模企业所拥有的经济性表现为在一定时期内产品(或服务)的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了产业外窥视者的侵入，它迫使侵入者一开始就不得不斥资保证大规模，同时须承担产业内既有企业的强烈抵制所招致的风险；或者，它将以小规模生产但接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎表现于企业经营的每一个职能环节：如研究开发、采购、制造、市场营销、售前及售后服务等等。 (《竞争战略》，P7)
规模性的影响在制造业中尤为显著。例如：美国Nucor公司与巴西 国家钢铁公司在塞阿拉州建立了一个小型的钢铁厂，第一期的投资是7亿美元；Intel公司在世界各地的任何一个芯片制造厂，先期的投入 投入都需要十几亿美元。(《BusinessWeek/China》,98年1/2期，P90)
〖产品歧异〗这意味着特定产业内现有的公司由于过去的广告影响、顾客服务、产品特色等方面所获得的优势，或者是第一个进入该产业而取得的商标信誉及顾客忠诚度。这种产业壁垒使得外来者需要耗费大量的资金来消除原有的顾客忠诚度，(在信息时代还有再学习的困难)通常会带来相当一段时期的亏损，在此种特殊的风险下，如果进入告败，企业将血本无归。
产品歧异在一些行业可能是最重要的进入壁垒：女性用品、婴儿保健品、投资银行、企业顾问公司、豪华轿车、名牌大学。
〖资金需求〗产业竞争所需的大量投资筑成了另一种进入壁垒，尤其是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发投入、启动亏损等。既便进入者拥有雄厚的财力，或者可以从公共的资金市场上筹措到足够的资金，将这些资金用于产业进入的企图，就意味着较大的风险，这种试图进入者的风险溢价，转而“造就”了现有企业的竞争优势。
〖转换成本〗指买方从原供应商处采购产品转换到另一供应商处时所发生的一次性成本。主要包括雇员的重新培训费用、新的辅助设备成本、检测新资源的时间及资金成本、由于依赖供方而产生的技术需求成本、甚至还存在中断老关系而付出的心理代价和原有熟悉老产品的员工的抵制。如果这些成本很高，新进入者(作为供应方)为使买方能 接受这一转换，须在成本及经营方面作出额外的贡献。如电脑行业，一个提供类似配件的新公司(如SONY对飞利浦显示器的分销渠道的争夺)，往往要对其希望争取的配件分销商或整机组装厂商在产品价格、付款信用、人员培训、广告支持等方面作出某种许偌，以换取渠道对其产品的代理兴趣及推广力度。
〖分销渠道〗分销渠道的建立对一个行业的进入者来说也是至关重要的，从某种程度上看，理想的分销渠道业已为原有的公司所保有，这就构成了一种壁垒。新进的公司必须通过降低利润(压价)、协同分担 广告费用等方法来说服分销渠道接受其产品。例如：食品制造商必须说服零售商在竞争十分激烈的超级市场上货架上留出一席之地摆放新的食品，为此，他们要对零售商承诺进行强劲的促销。
如果分销渠道被现有的企业控制得很紧，(如通过良好的关系、满 意的服务等)使得这种壁垒高得难以逾越，新的进入者可能要自行建立全新的销售渠道。
现年32岁的Dell公司的CEO和创立者Michael Dell在1984年他19岁时创立了这家PC邮购公司。该公司针对电脑业中白热化竞争态势，另辟隙径，利用一种灵活的制造和投资管理方法，根据用户的订单，通过邮政渠道以最快速度向用户提供定制的PC，大幅度地削减了成本。Dell改写了分销PC的规则，本身也得到惊人的发展。在电脑市场上，历来是各个大公司瓜分天下，留给小公司的生存空间很小，但Dell 却凭借着独特的分销思路迅速成长为一个利润良好的公司。据IDG的 市场调查，自97年第一季度起，这个年仅13岁的公司就已继Compaq 和IBM之后，跻身世界PC市场销售量排行榜的第3名。现在，Dell公 司又采用了新的营销方式：每天通过它的Web站点卖出100万美元的 电脑，在这个市场上遥遥领先。(《计算机世界》，1997/11/17，I-07)
(自笔者结稿时，Dell每天的网上营业额已逾400万美元。请注意这个富有知识经济代表意味的公司。)
〖其它壁垒〗
* 政府政策：政府可能通过特定的政策、法律、条例等来限制
乃至封锁对某一产业的进入。在中国，现有的一些关系国计民生的行业基本上还是由政府或政府所授权的部门在独断经营。如：铁路、航空、邮政及电信等。
* 政府补贴：在一些业务领域内，政府特惠补贴那些业已立足的
企业，使这些企业拥有了长久的优势。
* 专利产品：原有企业通过专利或保密的方法所保有的独享性的
产品专有知识或设计特性。
* 学习及经验曲线：在一种产品的生产(或销售、服务)过程中，
单位成本(或经营管理费用)将随着公司累积经验的增加而趋于下降。 在此，主要的原因是工作方法的改进、专门设备及工艺的开发、渠道管理经验的提高等。如果在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量的增加而下降，则新进入的公司可能永远也无法超过原有企业。
(在知识经济时代，学习曲线将成为最重要的竞争优势之一。)
· 替代威胁
来自替代品的威胁往往让产业内的所有公司有“同仇敌忾”的协作精神，因为从广泛的意义上讲，一个产业内的所有公司都在与生产替代产品的其它产业展开激烈竞争，这是一个关乎产业总需求弹性的问题：该产品的价格(以及随之而来的利润)应设定在何种水平上，才 不至于过多地减少消费需求而导致总收入下降。理论上可以认为，替代产品设置了产业中公司的利润上限(即使在产业繁荣的时候)，产业 之外替代品的性能/价格比越有吸引力，此产业的利润就越低。
有效地抵制替代产品往往需要产业内全体公司的集体行动。在通常情况下，一个公司大作广告可能还不足以支撑该产品排挤外来替代品，但如果全产业的从业公司都持续地投入广告经费，将大大改进产业的整体处境。同样，在产品质量、营销力度、渠道扶持等方面的集体努力也是极为重要的。
即使在同一个行业内，也存在着替代产品的威胁。处于技术不断更新演进中的信息产业，这一竞争特点尤为突出。以大型主机为主要产品的IBM公司就经历了这样的痛苦。80年代中期，IBM公司在战略 中有两大失误：一是认为PC机(或称：个人电脑、微机)不会影响大型机器，以为电脑一定是以巨大的主机系统作为唯一形态；二是认为 IBM的技术可以主导微机市场，也就不大理会兼容机器(指其它公司采用与其相容的软、硬件标准制造的电脑)。因此在PC市场的份额逐年 减少，反而造就了如Compaq、AST等公司，同样地，主机市场的业务也遭遇挫折。“现实的市场已与过去不同。90年的市场里，当然有大型主机的需求，但绝对不会有70年代那么大，我们看到了个人电脑的兴起。1990年公司约有40万员工，现在只有22万余人，这是很痛苦的事情，但为了公司继续成长，我们必须减少员工，希望把整个公司经营成本降低，我们才有机会与对手竞争；我们还把不需要的制造工厂关闭，把力量集中。” (《IBM在中国》，北京出版社p14)
〖替代是如何产生的〗替代品是否对原有的产品造成威胁，通常取决于以下几个因素：
(一)与原产业的产品相比，替代品的相对价值/价格比
产品的价值/价格比是指提供给买方的产品价值与买方为其支付的 价格之比。而相对价值/价格比是指替代品的价值/价格比相对于它试 图取代的原产品的价值/价格比的比较值。
无论是替代品还是原产品，其价格都较易确定，困难的是如何清楚地了解各自的价值。我们可以从替代品与原产品对买方所付成本及所获性能方面来考量它们的(相对)价值：
* 使用率：替代品对买方成本的影响取决于完成相同功能时所需
要的替代品的数量。如对所要求的效果，所需替代品的使用量较少，那就可以降低买方成本，其价值也就较大。
* 交货和安装成本：替代品对买方成本的影响还取决于其相对于
原产品的交货及安装成本。可能包括：运输成本、安装成本、调试成本、为容纳替代品的地点修改成本、其它不同的成本。
* 筹资成本：购买原产品及替代产品可能具有的不同筹资方式、
利息率、筹资条件等，也应作为考察成本的重要因素。例如：在企业内联网络的构建中，如果采用客户机/服务器的联网模式，则是按照添置普通办公设备来筹资的；如果采用大主机/小终端的联网模式，则是按照购买固定资产来筹资的，两者的筹资成本不同。
* 使用成本：产品对买方成本的影响，除了初始购买成本外，还
应考虑在整个使用寿命期的使用成本的现值。如：劳动力成本、原料和燃料等消耗品、保险费用、维修频率及成本、备件成本、清理费用等，另外还应考虑一些因采用了替代品而间接影响买方成本的行为，比如：生产率的影响、原料的数量及质量需求的影响、存货数量的影响、生产控制的频繁性及复杂度的影响等。
* 买方的业绩表现：替代品的价值还必须反应它相对于原产品对
买方业绩表现的影响有何不同。例如：根据《Charles River Strategies》的
统计，美国所有商业企业人均每年销售额，在不使用电脑、使用多台电脑以及使用联网电脑的三种情形下分别是8.3万美元、11万美元和
13.4万美元，可以看出电脑网络对传统手工营销方式的替代和改进。 它涉及对使用成本的影响，也涉及对买方业绩表现的影响。使用电脑网络可能增加了资本成本，但降低了劳动力成本并提高了各生产环节的产出率。
(二)采用替代产品所需的转换成本
对买方而言，采用替代产品总会涉及到一些转换成本。转换成本越高，替代就越困难。替代的转换成本类似于在产业中由一个供应方转向另一个的成本，但替代的转换成本通常比转换供方更高，因为替代除了要转向一个新的供方，还要加上实现某种功能的新方法。
替代中最常见的转换成本如下：
* 识别和审核替代品来源：收集有关信息，以寻找替代品的来源是一项转换成本；检验替代品的性能，以查看它是否满足标准，也是一项转换成本。
* 重设计或重配制成本：为接受某种替代产品，买方的生产活动及相关价值活动必须经过重新设计。例如，采用新型的电脑财会系统代替原有的手工簿计操作，就需要花费许多实际成本以及重新设计管理规章和实施步骤所涉及的时间成本和机会成本。
* 再培训及再学习成本：改用替代产品往往需要重新学习新知识或新的使用模式。微软公司的个人电脑操作系统软件历经十数年一直为广大用户所接受，除了其优异的性能外，很重要的一点就是，用户已经为此投入了大量的学习成本，不愿意重新转去了解一种新的软件使用规范，而并未获得很多的功能。在信息时代，学习成本对替代产品竞争力的影响，在诸多因素中，表现出越来越大的比重。另外，再学习成本除于实际发生的成本外，还包括停产成本、过渡期的高废弃率等系列成本。
* 用户角色的改变：由于采用了替代产品可能会涉及到用户(及
相关使用者)角色的转变，这将会对替代产生积极或消极的影响。举例来说，制造过程的自动化，可能使技术人员或工程师的作用降低到被动或从属的地位，这将导致他们对替代产品微妙的或是公开的抵制。
* 失败的风险：采用替代品可能会完不成所希望的功能而导致替代失败，这也是一种转换成本。失败风险及其成本因产业差异有很大的不同。在倚重规范争夺、速度领先的信息产业，一次的替代失败可能意味着永无成就之日。
* 再转换成本：替代品的失败风险及成本取决于再转换产品的成本。如果再转换很容易而且不是很昂贵，那么，转换(替代)的风险就 比较低。通常，由于以前使用过产品意味着买方已经知道使用的方法并拥有相应的辅助产品，所以再转换产品的成本往往比转向替代品的成本来得低。再转换成本通常随替代时间的增长而增加，另外像更替成本和布局变化这类转换成本，在再转换时也是无法避免的。
(三)买方的替代欲望
面对类似的替代诱惑，环境不同或处于不同产业的买方可能会有不同替代欲望。即：由于买方小环境的差异使他们对既定的相对价值/ 价格比以及相同的转换成本的替代却反应不一，他们可能采取不同的替代行动或不采取行动。主要有如下的考虑：
* 资源获取：替代常常涉及资本和其它资源的直接投资。就不同的买方而言，获得这类资源的能力不同。
* 风险预期：不同的买方常常有不同的风险预期和概貌，这是由于他们过去的历史、年龄和收入的所有权结构、管理层背景和管理偏好、以及他们所处行业内竞争的性质等共同决定的。易于承担风险的买方比风险回避型的买方更可能采用替代品。或者，某些类型(比如有较强的技术倾向性)的买方对另一些买方忽视的问题较为重视。
* 以往的替代：除非第一次替代失败，对买方来说第二次替代总是要来得容易一些。也就是说，如果过去的替代是成功的，买方对替代的不确定性会减少；如果过去的替代遭遇了困难，买方对替代的不确定性会增加，顾虑会增大。
* 竞争强度：处于激烈竞争压力，并且正在努力寻求竞争优势的买方会比其它人更快地采用替代产品，以获得一定的竞争力。
* 基本战略：替代品的相对价值/价格比具有不同的重要性，这
取决于希望采取行动的买方寻求的竞争战略是何种类型。例如，可以节约成本的替代品，对于采用成本领先策略的买方比采用歧异化策略的买方有更大的吸引力。
· 买方侃价能力
企业在与其客户(即买方)发生经济关系时，双方相对地位的高下， 也构成了企业竞争力的一个重要因素。买方的竞争手段通常是压低价格、要求较高的产品质量或向企业索要更多的服务项目等，并且能够不时地利用产业竞争者(供方)彼些对立的状态而从中渔利。
〖影响买方侃价实力的结构性因素〗买方在如下情况下具有较强的侃价实力：
* 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的很大一部分由某一特定的买方所购买，这将极大地提升买方的相对地位及重要性。在一些对时效性要求高、或者投入资金很大、希望加速资金周转的行业中，这一问题尤为突出。如：食品、化妆用品、饮料、生物制剂等行业对产品时效性要求较高，通常急于成交；而钢铁、汽车制造、电脑销售、房地产等行业需要投入的资金较大，为了加速资金周转，较易在价格上对买方让步。
* 买方所购买的产品占其自身产品成本或购买数量的相当大的
部分。在这种情况下，购买者对价格的敏感性很高，买方总会不惜为获得满意的价格而耗费精力和时间进行坚定的谈判。
* 此购买产品为标准的、或非歧异性的产品。买方较容易找到
可供选择的供应商，买方可以在产业中打公司牌。如金属制品行业、
电脑行业。
* 买方转换成本较低。如果买方在转向新的供应商时的转换成
本很低，买方就没有太多的限制。转换成本的主要来源有：
a)为适应新的供方产品而进行产品修改的成本；
b)试用与证明新的供方产品的可替代性的成本；
c)重新培训雇员的投入；
d)使用新的供方产品所必须的新的辅助设备的投入；
e)建立新的后勤系统的成本；
f)断绝原有关系的心理障碍以及由此可能引起的后果。
* 买方的利润较低。低水准利润会促使买方极力地压低成本，
反之高盈利的买方对价格不甚敏感。
* 买方采取了后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合，或存在着后向整合的现实威胁，他们将在询价及还盘中处于有利。
* 产品对买方的质量及服务无重大影响。如果买方的产品质量
受卖方产业产品的影响极大，则买主通常对价格不会太计较。如：油田设备、电子医疗仪器、银行部门的电脑系统、电信部门的交换机等采购项目，由于产品质量事关重大，买方通常不会侃低价。
* 购买者掌握了充分的信息。买方如果充分了解市场的需求、实际市场价格、供应商成本等方面信息，就有了强大的侃价优势。
(《竞争战略》，p24)
〖企业选择买方的战略〗
多数企业不是将其产品或服务出售给单一客户，而是给某一范围的不同客户。这一客户群体的侃价实力从整体上构成了决定一个产业潜在获利能力的竞争作用要素。但从结构性观点看，一个产业的客户群很少是同类的。
a)购买同一产品的客户可能对产品的使用方式不同；
b)客户的购买数量不同；
c)客户对所认定的同一产品所起作用的重要程度不同；
d)客户收入、教育程度、文化背景等消费者变量不同；
e)客户对所购买的产品的质量、耐用程度、服务水准等的期望值不同；
f)客户自身的潜在增长能力不同，从而导致的购买数量的增长的可能性不同；
g)对不同客户的服务成本不同。
基于以上原因，目标客户的选择是企业成功的(征对)买方(的)战略中一个重要的战略变量。那么，应如何来选择相对企业而言“好”的买方呢？可以从以下四个方面的标准来衡量：
* 有相当于企业能力的购买需求。甄选出来的客户特定的购买
需求要与该企业的相对能力相匹配。这种匹配使企业与其竞争对手相比获得了高水平的产品歧异优势。而与其对手相较，服务成本也是最低的。例如，企业有较强的资金实力，那么它在为那些需要较长货款信用期的客户服务时具有较大的相对优势。或者，企业有较强的技术开发能力，发挥这一优势的途径之一就是选择渠道营销能力较强、但
缺乏技术实力的客户。
* “好”的客户必须是有较大发展潜力、但目前尚未具备较大
市场份额的客户。这样使企业未来会有较好的业务保证，而目前又不会有太大的买方侃价压力。有两种情况使客户具有较大的发展潜力：一是客户所在产业有较快的增长速度；二是客户所在的特定的细分市场较整个产业而言增长较快。
* “好”的客户必须是侃价实力相对弱的客户。决定客户侃价
实力强弱的八项结构性因素，本节前文已有分析，这里不再赘述。
* 对客户的服务成本应尽可能低。由于下列的某一项或某几项
原因，造成向不同的客户提供同一产品的服务成本可能大相径庭，企业必须加以专门研究以作出最优选择。
a)客户的定货数量；
b)直接销售与通过分销商销售的比例如何；
c)客户要求的到货日期及付款日期；
d)定货流程的结构性差异；
e)运输及销售成本等。
· 卖方侃价能力
企业在与其供应商产生经济关系时，供应商会通过提高价格或降
低所供产品或服务的质量，来向企业施压。供方的压方可能迫使企业无法使价格跟上成本的增长而失去利润，乃至市场。
〖影响卖方侃价实力的结构性因素〗具有如下特点的供方公司将形成强大的竞争力：
* 供方企业由几个公司支配，且其集中化程度比买方产业高。
供应商在向较为分散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量、付款方式及交货期等诸多方面，对买方形成压力。
* 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。
* 该产业不是供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品，而某一具体产业在其销售额中比重较小时，供方容易显示出其实力。如果该产业属于供方的一个主要客户，供方的命运与该产业的休戚相关，供方会通过合理定价保护该产业成长。
* 供方产品是买方业务的主要投入品。
* 供方集团的产品业已歧异化或已建立转换成本。
* 供方集团表现出前向整合的现实威胁。
(《竞争战略》,p26)
〖企业的购买战略〗
企业为了在购买中获得征对供方的侃价优势，就要发掘出策略性的办法，以减轻或消除上述这些使供方产生竞争实力的结构性因素。
有些情况下，侃价的相对实力根植于整个产业环境中，较难为既定的企业所改变，但在很多情况下，企业还是可以通过正确的购买战略来缓解侃价压力：
* 分散购买。企业在购买某一原料或产品时，可以在选择出的多个供应商中进行，这一方法可以提高企业的侃价能力。但又不可过于分散，有两个注意事项：a)给每一供应商的业务必须足够大，使对方 不愿失去这一业务；而且，b)企业还必须依赖一定的购买批量，使其在每 一个或多数供应商面前拥有获得批量优惠的能力。即企业必须使分散与集中达到一种平衡。
* 避免转换成本。明智的购买策略应尽可能降低或避免转换成
本。有关转换成本的定义及成因，参见上一节的讨论，这里作一些补充阐述：避免转换成本还要防止在工程协作中过于依赖供应厂商的倾向；保证雇员不被对方的企业文化、工作待遇等软、硬价值所渗透；
防止供应商建立专门定制的产品品种或特殊的生产加工方法；防止供应商要求对雇员进行过于特殊的培训等等。
* 协助可能供应源的达成实现。在某些时候可以策略性地鼓励后备的供应源进入该业务领域，方法是提供少量的购买合同给新的供应源；或实际投资于新资源；帮助新的供应商减少其成为合格的供应源过程中可能出现的进入成本等等。
* 促进供方产业的标准化。通过督促供方产业实行产品规格标准化活动，买方所有的业内企业都会受益。这一策略有助于降低供方产品的歧异性，并且限制转换成本。由于该策略使所有买方企业得益，某一既定企业在实施时，应权衡侃价优势的提高与可能出现的行业内竞争优势降低(特别是在该企业在本行业的市场份额较少时)之间的相 对损益。
* 形成后向整合的威慑力量。无论购买者是否真实地愿意为某一产品实行后向整合，都可以通过表现这一可能的威慑而获益。这种威慑的表现方式可以是媒体的公开声明，向外界透露内部正在进行整合的可行性研究，与顾问公司商讨制定准备后向整合的计划等等。
* 运用有限整合。在购买量允许时，通过对某一特定部件进行有限整合或部分整合，同时再从外部供应商处购买另一些部件，这种方法可以在公司获得很大的侃价杠杆。
· 现有对手的竞争
人们通常所认识的竞争正是这种现有竞争对手之间的竞争。产业内的公司为争夺领先地位，通过价格战、广告战、产品开发、服务增值等手段进行竞争。竞争的发生通常是因为一个或几个企业感到压力或企业看到了改善自身境况的机会。在多数企业中，某一个体的竞争行为将对其对手产生影响，也可能激起竞争对手们对于该行为的报复行动。产业中的公司是互相依存的，上述作用的结果可能导致率先行动者及整个产业的状况改善，也可能相反。具体地说，竞争很容易导致价格削减，除非该产业的“需求－价格弹性”足够大，否则所有公司的收入都将减少；另一方面，广告的影响却可能很好地扩大产品总需求或扩大产品的行业歧异性，从而使整个行业受益。但竞争行为及其反击的举动如果持续升级，无论是何种竞争形态，最终都将导致整个行业受损。
在某一行业存在激烈竞争，主要有如下一些结构性因素：
〖众多的或势均力敌的竞争对手〗如果行业内存在众多公司，愿意各行其事的公司会很多，有些公司或许习惯性地认为它们可能的行动不被其它竞争者觉察，其实不然。即使是从业公司很少的产业，如果它们已在公司规模与获取资源方面达到相对均衡，如果有过激竞争行为出现，公司之间会采取持续而且强劲报复的措施。另外，如果产业高度集中于某几个公司之下，则几乎没有误导性的力量存在，因为一个或几个居主导地位的企业会通过某些手段，诸如对价格的领导，在产业中建立秩序。
〖产业增长缓慢〗 缓慢的产业增长意味着公司之间竞争的主要内容是争夺市场份额。这与市场快速增长的行业不同，在那里，企业只要保持与产业同步增长即可收益。
〖高固定成本或高库存成本〗如果企业存在剩余生产能力，较高的固定成本会对其产生巨大压力，使得企业尽可能充分地利用生产能力，并由此导致削价行为的升级。例如许多基础材料的工业像钢材、布匹等的生产就遇到了此类问题。这里成本特征表现为固定成本与附加值之比，而不是固定成本与总成本之比。比如：公司的外购成本(其附加值较低)如果在成本中占较大比重，企业就面临着要充分满足生产能力以达到盈亏临界点的巨大压力，即使其固定成本的绝对值很低。
高库存成本的情形：某些产品一经生产就很难储存或库存成本很高。这时，行业内的各个公司容易产生以削价来确保销售的倾向。由此产业的竞争使产业的利润很低，如龙虾捕捞、氨肥生产及一些服务性行业等。
〖歧异成本或转换成本欠缺〗在产品或服务属于日常消费或近乎日常消费的产业中，由于产品无甚歧异性，导致顾客的品牌忠诚度较低，转换到另一公司的同类产品，也无需付出代价，他们对产品或服务的选择主要以价格的优劣与服务的多寡作为判断标准，因此，这些行业较易燃起竞争战火。
〖竞争对手的多角化〗为数众多的竞争对手在行业地位、战略抉择、资源获得、管理者偏好等方面存在诸多迥异，企业间面临竞争有各自的目标，很难确切地了解彼此的意图，也很难在“游戏规则”上达成一致。对于某些竞争对手是正确的选择，对另一些竞争对手可能就是错误的。
如：行业内的小企业可能满足于一种较正常收益低的投资回报，以维护其所有权与经营权的独立性；而对于大型上市公司由于经营成本较高，并且有许多以短期投资收益为目标的股东在“用脚投票”，这一收益率将无法为广大股东所接受，在这里，小公司的态度限制了大公司的利润率。又如：倘若一个公司将某一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路，该公司可能在这一市场上肆无忌惮地采用倾销策略，而如果将此市场视为其立足根本的公司一定会选择完全不同的策略。再如：某企业只是一个大的企业集团纵向整合链中的一环，它设立的目标与产业中独立经营的公司的目标可能不同或相反；或者，某个子公司在其所属的企业集团中属于“摇钱树”性质的业务单位，与那些在其所属的企业集团中属于需要长期发展的子公司，彼此的竞争策略也会大不相同。
〖退出壁垒较大〗退出壁垒有经济、战略甚至感情上的因素：
* 专用性资产：资产所涉及的具体业务或地点的专用性太高从而清算价值较低，或者转移或转换成本太高。
* 退出的固定成本：劳工协议带来的赔偿、重新安置的成本等。
内部战略联系：某子公司与企业集团内的其它经营单位在市场形象、营销能力、设施共享等方面存在较强的内部联系，这些因素导致该公司经续留在行业内，具有重要的战略意义。
* 感情障碍：出于对某一具体业务的感情上难以割舍、对雇员忠实、对个人事业的担忧、骄傲等种种原因，企业管理层不愿或无法单纯从经济角度做出退出的决策。
基于上述的一种或几种原因，已经在竞争中落败的企业仍坚持留在行业中，由于这些公司在竞争上的劣势，通常会采用一些两败俱伤的竞争战略，结果是使得整个行业的利润率下降。
〖需求变迁〗随着某个产品的成熟或另一类型的替代产品的兴起，引起竞争激化、利润锐减，同时往往伴随着人员裁减、工厂关闭。
