第二章 第二节 三种战略
· 成本优势战略
几乎所有的管理者都认识到成本分析及成本优势的获取对企业的生存和成就之性命悠关，但成本行为本身却很少能被企业真正理解。大多数的企业在进行成本分析时，缺乏系统的框架。正如波特所指出的：“成本研究往往集中于生产成本，而忽视其它活动如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。而且，各项活动的成本都是按顺序进行分析的，无视可能影响成本的各项活动之间的关联。企业在评估竞争者成本地位时困难重重，但这又是评估企业相对成本地位必不可少的一步。企业常常只是借助工资率和原材料成本的简单对比来说明问题。”(《竞争优势》，p61)
一、成本驱动因素
企业无时不在进行着各项价值活动，如后勤支持、生产制造、市场营销、服务提供、原料采购、技术开发、设施建设、人员管理等，这其中就产生了成本。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，可以将其称为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以组合起来决定某一既定的、现实的成本行为；企业实施的上述价值活动的方式或/及内容不同，各个成本驱动因素的重要性可能会不相同；企业的相对成本地位也取决于它对重要成本因素的地位。常见的成本驱动因素有：规模经济、学习行为、内外关联、整合、时机选择、企业的政策、地理位置、政府及企业的机构因素等。
〖规模经济〗企业某一项价值活动的成本常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济缘自企业以不同方式或更高的效率来进行更大范围的经营活动，或企业以更大的销量来分摊广告开支、管理费用、研发费用等无形成本或某些与产量无关的固定成本。规模经济也不是无限制的，随着规模扩大，协调的复杂性和成本绝对数的不断增加最终将导致边际效益的递减。
〖学习能力〗某一价值活动由于学习而提高效率，从而使成本下降。随着学习的积累而降低成本的情形很多，如生产程序的改变、生产进度的改进、劳动效率的提高、产品设计的改变、资产利用率的提高等等。由于学习机制的多样性，学习的速度随价值活动的不同会有很大的差别。例如，在一种通过学习提高生产者效率而影响成本的价值活动中，学习速度可能与该活动的累积数量正相关，大规模的产量将使学习速度加快；当通过由于采用了更高效率的机器设备而产生学习的需求时，学习速度仅反映了技术变革的速度，而与企业的产量几乎无关。
〖内外关联〗企业某一项价值活动的成本常常会受到其它活动实施情况的影响。这样的影响通常有两类：企业各种价值活动在其内部的联系，企业与外部的供应商及分销渠道之间的联系。当这些价值活动相互关联时，通过协调和优化可以降低总成本。例如，企业可能通过改善采购数量和产品组装之间的协调来降低库存需要，从而减少库存成本；协调和优化也包括在它们之间的进行权衡取舍，有时有意提高一项活动的成本，不仅可能会降低另一项活动的成本，而且也会降低总成本。如在电脑行业，在主机板、内存、显示卡等一些返修率较高的配件选择上，宁可购买一些品质较高的部件，虽然外购成本提高了，但减少了产品售后的服务成本及企业因产品质量不佳而损失的品牌成本，因此总成本可以下降。
〖整合〗企业的某一项价值活动的纵向整合的程度会影响其成本。如企业是自已购买电脑的软硬件产品，并建立一套管理信息系统(MIS) 来进行某一项特定业务的信息化处理，还是透过目前很流行的外包 (outsourcing)给专业的计算机服务部门去处理，需要综合考量。
整合降低成本的方式有多种。整合可以避免利用市场的成本，如采购和运输费用等；整合可以使企业回避有较强侃价实力的供方或买方；也可以带来联合作业的经济性。当然，整合也可能反而使成本提高。如整合使企业经营的灵活性降低；将供应商可能用更低成本进行的活动带入企业内部来做；与内部供应单位的关系成为一种束缚从而丧失追求效率的驱动力；提高了企业的退出避垒。
〖时机选择〗一项价值活动在不同时机采取行动，可能导致不同的成本。比如在某些情况下，企业如作为率先行动者之一可能进入成本较降、在创立品牌和保有品牌方面成本也较低。除了“先后”意义上的时机外，时机选择也要考虑经济周期或市场条件等因素相关的时机。
〖企业政策〗企业的政策选择总是会影响到某一项价值活动或所有价值活动的成本，企业的政策选择也常常会涉及降低成本和获得歧异性之间的权衡取舍问题。对成本影响较大的企业政策有：
a)产品的造型、性能和特点；
b)产品的组合与种类；
c)所提供的产品服务水平；
d)技术开发、生产控制和市场营销的费用投入比率；
e)选择什么样的买方；
f)选择什么样的销售渠道；
g)所采用的工艺技术；
h)所采用的原材料或其它外购投入的规格；
i)相对于行业标准，员工的薪金及福利水平，以及对员工的
培训、激励等方面的开支；
j)企业就各种价值活动所采用的流程、规范等。
〖地理位置〗地理位置几乎对所有价值活动的成本都有或多或少的影响。影响的方式有多种：首先，地理位置对劳动力、管理行为、科技人员、原料及能源等等各个因素有很大的影响。例如，普通的工资水平和税率在各个国家或一个国家的不同地区之间都大相径庭。另外，气候、文化观念和各种趣味等也都因地理位置的不同而差异很大。如一个企业所要求的行为规范部分地与所在地的伦理标准相关。最后，
后勤成本与地点的关系也很大。相对地，供应商的地理位置是内部后勤成本中的一个重要因素，而买方的地理位置又是外部后勤成本的作用变量。企业各个部门(部分)之间的相对位置又影响着运输、库存、 后勤协调等方面的成本。
〖政府因素〗包括由政府制定的税收政策、财政手段、关税、企业法等各种法规也构成企业成本的一个重要驱动因素。比尔.盖茨曾扬言，如果美国政府继续就反垄断问题起诉微软公司的话，他将把公司迁到加拿大。这是一个两败俱伤的做法：美国政府每年会因此失去一笔巨额的税款，而微软公司也要多付出近一倍的成本。(美国的企业所得税税率是8%，而加拿大是15%)
二、 获取成本优势的策略
波特认为企业赢取成本优势的方法来自两个方面：其一、控制上述成本驱动因素；其二、重构企业的价值链。(“价值链”是波特提出的一个重要概念，他用其来指称企业所涉及的整个系列的增加或减少价值的生产、经营活动。)而这两种成本优势的来源并不排斥。
1、控制成本驱动因素
〖控制规模〗
* 取得适当的规模形式。企业通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模可以降低成本。但是驱动成本的规模的形式随活动的不同而不同，在现有的区域内扩大规模一般会降低推销人力及实物的分摊成本，而靠进入一个新的地区来扩大规模可能会提高这些成本。对规模的追求应特别着眼于选择能够降低企业内重要活动成本的规模形式，且在一项活动追求时不要招至另一项活动太不经济。
* 根据现有规模，调整企业偏好。企业应以能够最大限度满足其目前规模形式的经营策略来获得成本优势。例如，拥有较高世界市场份额的企业，应在开发产品时注重全球的适用性，而不是依靠为不同国家提供不同产品来实现全球规模。
〖控制学习〗
* 利用学习曲线进行管理。不能希望或等待学习过程自动发生，管理层和员工都要为改进学习而制定目标，并努力实施。对学习的重视也不能仅囿于为降低劳动力成本，而应遍及基础设施成本、营销绩效等所有价值活动成本的降低。企业可以建立各个机构之间共享学习成果的机制，避免内部竞争。
* 保持学习的专有。企业的学习成果有可能会向竞争对手溢出。在一些对学习特别敏感的价值活动中应特别谨慎。为使学习的专有成为获得成本优势的重要手段，企业可以：为了保护专门知识而进行后向整合，如自己制造一些生产设备等；控制企业的出版物或各种形式的信息传播；重点保留骨干员工；同员工签订保密协议等。
* 向竞争对手学习。自尊心不应成为向对手学习的障碍。向对手学习的方法很多：如研究竞争对手产品的反向工艺、出版物研究、了解有关竞争对手的专利的申请和评论文章、以及与竞争对手的供应商保持联系等。
〖控制关联〗
* 利用价值链内部的成本关系。企业必须充分意识到价值活动之间的联系并加以应用，以改善其成本。例如，提高产品广告方面的成本，在企业品牌获得提升的情况下，就可以减少代理渠道建设所需要的投入。再如，使用电脑进行辅助设计与辅助制造，可以降低研发费用，并提高产品质量。
* 与供应商及销售渠道的纵向联系。所有各方都必须强调协调和联合以获得各自最优化的价值链。例如，厂商在自有资金可以承受的幅度内，为其代理公司提供一定付款帐期，可以减少代理公司的资金成本的窘迫，加快其产品营销周期并扩大双方的营业额。
* 共享适当的活动。企业各业务单元之间可以共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，通常可以降低相对成本。如：两个拥有不同生产线的业务单元可通过共享同一个后勤支持系统来控制成本；又如：产品设计类的业务单元可以向市场营销类的业务单元传递产品技术知识，以提高后者的营销力度，从而降低营销管理费用。
〖控制整合〗
系统地考察整合或取消整合的可能性。在不同的情形之下，整合
或取消整合都可能降低成本：在产品更新较快的产业内，取消整合可以降低退出避垒、提高灵活性；在需要大规模经营的产业内，整合有利于实现低成本。
〖控制时机〗
* 率先行动或推迟行动。率先行动者具有如下优势：企业声誉、抢占市场份额及各种有利定位、抢占供应商及销售渠道提高了后来者的转换成本、专有的学习曲线、设施投入方面的来源优势、确定了标准、制度避垒、早期的高利润；也有如下的劣势：大量的市场开拓成本、需求不确定、需要教育买方、易被后来者以低成本模仿、因技术突变而导致现有投资失效。
* 选择购买时机。如在需求疲软时资产，能够节省大量费用。
〖控制企业政策〗
* 防止拥有歧异性但成本高昂的政策。许多企业为了标新立异而制定的政策代价过高，成本已超过歧异溢价 ，故不值得采纳。
* 投资新技术。新的技术往往是一种低成本的工艺，而且可以使竞争对手的技术过时而被淘汰。
* 厉行节约，避免浮华。欲成为成本领先者，必须控制企业中的浮华作风。如在英特尔公司，任何级别的经理都没有私人办公室；在 IBM，所有员工没有固定的办公桌，采用谁需要谁预定的管理方式。
〖控制地理位置〗
地理位置的优化非常重要。各个业务单元之间，企业与其代理商及供应商之间的相对位置，对资金利用率、后勤效率、货源供应、市场反应能力等都有重大影响，企业应加以有效控制。
〖控制政府因素〗
政府因素并非象人们想象的那样总是超出企业的控制能力之外。企业也可能通过游说政府，来影响政府各项法规的制定。
2、重构企业价值链
企业在业界的相对成本地位之改善，一个重要的来源就是采用了于其竞争对手迥异的价值链。为了重构企业的价值链，可以考虑以下方面的革新：
a)信息系统的使用及自动化控制；
b)不同的生产及制作工艺；
c)新的分销渠道的建立；
d)基于人员或互联网的直销以取代渠道销售；
e)采用新的原材料；
f)前向或后向整合中的重大差异；
g)经营创新产品。 等等
一个典型的例子。我们的老朋友台湾宏基电脑公司，在进行全球营销时，一反传统的竞争对手在总部统一采购配件、统一组装生产的作法，而是公司总部只进行部分配件的统一采购，并初步组装成半成品性质的“毛胚”电脑运至世界各地的分公司，至于电脑中价格变动颁繁的配件，如处理器、内存等，由各分公司在获取订单后，在当地以市场时价采购并最终装配成成形的电脑出售。通过价值链重构，极大地降低了价格风险成本及库存成本。
另一个例子。美国联邦快递公司(Federal Express)重新构造了小包 邮件空运的价值链。按照通常的作法，邮递公司会收进体积大小不同的邮件，而后通过航空公司运输后交给收件人。而联邦快递公司则把自已的业务仅限制在小包邮件上，用公司自已的飞机运送至位于中心位置的Memphis 的分检中心进行分类，然后用同样的一些飞机将邮包 运至目的地，由公司自己的货车交运给收件人。在这一重构价值链的过程中，企业在先期需要较大的投入来购买一些飞机，但在运营一段时间后，成本的优势就体现出来了：节省了大量的、而且是永久性的空运开支；并且，由于只经营小件邮包的业务，使公司在打包、装运上的成本得以控制。
〖重构价值链的成本优势来源〗
重构价值链能够带来成本优势，而且通常具有一定的持久性。主要的原因是 ：一、与零散的改善相比较，价值链的重构往往能够创造 一个从根本上改变公司成本结构的机会。新的价值链在运营上可能被证明在内在效率上比原有的高出许多。采用一个本质上低的成本价值链，可以使一个公司为所在产业设立起一个新的成本标准。在上述的例子中，联邦快递公司曾一度使邮件运输成本降低了20%；二、重构 价值链可以充分利用企业的优势，使竞争基础得以改变。即企业通过价值链的重构，以企业的自身偏好改变如规模经济、相互关联、企业政策、学习曲线等重要的成本驱动因素的敏感性和差异。例如，在炼铝行业，日本公司投资开发了一种新技术，能够使铝钒土等有关矿钞直接转化成金属，省去了中间氧化铝的环节，从而节省了大量电费成本。从根本上消除了日本公司在电费方面因日本能源短缺而导致的竞争劣势。
企业在计划重构价值链时，必须审慎考量自身所有的行为以及竞争对手的价值链，以寻求最具创造性的选择。企业应就价值链中每项价值活动提出如下一些问题：
* 是否能以不同的方式进行该项价值活动，或取消该活动？
* 是否能将一组有联系的价值活动重新排序或整合？
* 是否可与其它企业进行联盟，来降低或根除成本？
* 是否能够保证重建的价值链的不易被竞争对手模仿？
· 歧异化战略
当企业能够给客户提供某种独特的、对买方而言其价值不仅仅是价格低廉的东西时，企业就具有了有别于其竞争对手的经营歧异性。(企业如果有两种以上的竞争优势，则经营歧异性一定是其中之一。)
尽管经营歧异性如此重要，但其常常得不到充分认识：一、许多企业对歧异性来源的认识过于狭隘。往往是仅从有形产品或市场行为的角度去看待，而不看不到企业价值链中的任何环节都可能产生歧异性；
二、企业与企业之间虽然通常各不相同，但却并不具有歧异性。因为企业所追求的歧异性不为买方所认同；三、具有经营歧异性的企业时常对成本的歧异性的认识不足；四、企业对已获得的某种歧异性的持久性的重视不够。
一、歧异性的驱动因素
策略歧异性的驱动因素与成本驱动因素有某些相似之处。它们在导致歧异性的同时，也可能导致企业价值活动成本的提升或降低。这些驱动因素，按照其对企业歧异性的作用程度的不同，有如下的几种较为重要的选择：
〖政策选择〗企业要对进行何种价值活动，以及如何进行做出政策层面的选择。这种选择可能是最普遍的歧异性驱动因素。
* 产品的特点和性能；
* 不同的服务。如支付手段、交货方式、维修和售前、售后服务等等；
* 进行某项活动的相对强度。如广告费与销售费用的比例等；
* 进行某项活动的具体内容；
* 进行某项活动的所采用的技术；
* 进行某项活动时，所涉及人员所采用的行动程序；
* 所涉及人员的技能、经验水平及可能提供的培训等；
* 控制某项活动所采用的信息等。
〖内外关联〗价值链内部的联系、或者企业与供应商或销售渠道之间的联系的差异，将导致独特性的产生。例如，与买方的关联。交货时间不仅取决于发货后勤系统，而且取决于订货单的处理速度和催促提货的销售电话的频率。同样，销售队伍和服务组织之间的协调也可以对买方提供更好的服务；与供应商的关联。与供方密切协调的结果，可以缩短产品开发及生产的时间，因歧异性而降低各种成本。在推广新产品时，还可能会促成市场进入的先机优势；与销售渠道的关联。与销售渠道的协调或共同优化相互之间的活动分工，常常可能创造歧异性。象由厂商在市场推广的业务活动中对经销商的员工进行培训，与经销商联合进行产品发布，为经销商的业务人员、促销设施及相关活动提供资金等。
〖时机的把握〗企业某项活动的开始之时，可能就是歧异性的行成之时。如在某些行业，先行开发某一产品而进入市场，可以树立起较鲜明的企业形象，并形成进入避垒，防止后来者的侵入；在另一些行业，后发制人可能使某个企业较易采用最新技术，反而形成“好”的歧异性。
〖地理位置〗在不同的行业，地理位置对独特性的形成影响程度不同。例如，一些以天然矿产作为产品原材料的产业，其工厂的所在地就十分依赖于与原料矿产所在地的相对位置，从而具备或不具备歧异性；零售百货行业内的企业，为了达到其歧异性，不惜投入大量资金，在城市中心的繁华地段购买或租赁所谓“黄金旺地”。但目前这一局面正在迅速改变之中。在互联网上进行的电子商务，使许多产业中企业的地理位置趋向无关紧要。在以往，银行业可能会为了在最佳的位置开设分支机构，或置放自动取款机而投入巨资，然而网上银行的兴起，使这一项成本投入以及因此产生的歧异性荡然无存。某一家银行是否上网，成了新的歧异性的来源。
〖规模经营〗规模经营是否将促进歧异性的形成也是因时、因事而异。美国HERTZ汽车出租公司靠规模经营构筑起企业的歧异性。该公司在美国各地设置了近三百个租车点，使顾客取车、还车(经常是在另一个城市)都十分便利，在顾客心目中树立起了“HERTZ的车库就 是自家的车库”这一独特的亲切形象，使公司的业务在同行业中遥遥领先。但更多的时候，规模经营是以低成本为特征的，这需要强调产品的无差异性和一致性。
〖一体化〗企业的一体化程度也可以使之具有歧异性。一体化并不意味着标准化，反而是歧异性的来源之一。一体化的价值活动之所以使企业具有歧异性，在于企业能更有效地控制这些活动，并使之与其它活动相互协调。如百货公司在营业场所内提供餐饮服务、儿童照看、健身设施等，为前来购物的顾客提供更多的方便，并解决顾客因购物可能产生的种种后顾之忧。而且，这些附加的服务本身也是可以收费赢利的。
二、买方价值
企业在价值活动实施中的独特性如不为买方所认同，就无法成就策略上的歧异优势。企业如希望在歧异性上获得成功，当然要使自己因歧异性而获得的利润溢价大于投入的成本，但同时必须找到创造买方价值的途径，发掘买方的真实需求，使买方愿意支付歧异性溢价。
〖创造买方价值〗
创造买方价值通常存在两种途径：降低买方成本及/或提高买方效 益：
* 降低买方总成本中某些价值活动的成本，给企业带来许多溢价机会。如果企业能深刻理解买方是如何使用产品的，企业所实行的市场营销、发货及付运、售前售后服务等是如何影响买方成本的，就将会有许多方法可以降低买方成本：
a) 提高发货可靠性、降低设施安装的时间及成本；
b) 改善订货及付款程序，降低双方的筹资成本；
c) 降低要求的产品使用率，增加产品生命期；
d) 降低产品的直接使用成本，如劳动力、燃料、维修、库存空间等；
e) 降低产品的间接使用成本，如改进产品包装以减少运输费用等；
f) 降低产品失败的风险和买方由些预计失败的费用。
* 买方效益常常因买方类型不同而有所差异。为提高买方效益，首先要了解买方的真实需求。对工商企业及公共部门而言，必须和它们一起创造歧异性，为买方创造竞争优势。如果一个企业可以从总体上降低买方价格或提高买方效益，买方就会情愿支付溢价。例如，柯达的EKTA复印机在最后的整理文件部位，增加了再循环进纸器和一 个在线自动夹，减少了买方的费用，买方很乐意为此支付一些溢价；对家庭或个人消费者而言，成本不仅包括财务成本、还包括时间或方便的成本。买方价值来自降低其中的任何一种成本。耗电低的空调比较容易让买方多花一些钱；某一种吸尘器如果能节省吸尘时间，对买方也是一个特别的价值；个人电脑在出售时如能预装一些家用软件，消费者也愿意为此多支付溢价。
另一个例子。美国快递公司(AmericanExpress)发行独特的旅行支票。用于无需现金担保、旅行计划多变、银行不多的地方，以及小偷多易丢失等情况。该公司之所以能够形成有别于其它企业的歧异性，在于它可以满足买方注重在任何地方都能兑换保险，支票丢失也能迅速补发的要求。该公司在世界各地设立了众多的办事处为买方兑换支票，这些办事处每天的营业时间也很长。
〖理解买方价值观与购买标准〗
即使企业给买方提供的产品价值再大，买方在事先也不容易对其进行评价。例如，用户在购买一部电脑时，即使通过大量软、硬件测试，也无法真正了解该款电脑与其它品牌之间的相对性能/价格比是否合理、可扩充性及可升级空间是否优良等等；买方即使在购买前经过仔细检查和试车，也不可能了解汽车的舒适性、耐用性、耗油量、修理频率等全部情况。而在买方购买和使用企业的某种产品之后，也只能部分了解企业为此所做的贡献。
在另一方面。当买方有可能理解企业对其的直接价值影响时，又经常无从认识间接影响，或企业除产品以外所做的其它活动的影响。
买方有时象他们理解不足那样期望太多。比如说，买方在评估产品价值时，只看到产品的价格，而不考虑企业付出的诸如运输、库存、安装、财务费用等隐性成本。一句话，买方不能理解企业为实际或潜在地降低买方成本或提高买方效益所做的一切努力。买方不知道他们该寻求什么。
然而，买方对企业和产品的看法与企业为确定所建立的歧异性所提供的事实一样重要，因为买方绝不会购买他们未认同的价值，无论这种价值是多么的真实。企业所控制的溢价既反应了买方实际获得的价值，也反应了买方对这种价值的认可程度。比如价格不菲的劳力士手表，买方对其价值的认可程度就远较该手表的实际价值为高。买方对什么对他们有价值并不全部了解的状况，对企业制定歧异性策略而言，既是一个障碍也是一个机会，因为企业有可能利用歧异性先发制人地说服买方。
考查买方认识企业或产品价值的途径，我们了解到买方主要的方法是推测或判断企业的产品是否会比其它竞争者的价格更低，或是否已经实施(或即将实施)某种性能改进。买方通过广告、信誉、包装、 外观、专业程度、产品吸引力、营销人员的个性等价值信号来推断企业创造的价值。某些价值信号(如广告、包装)需要不断开发，某些价 值信号反映企业长期积累起来的商誉和信誉，而有些价值信号企业却全然无法控制(如口传信息)。从企业的立场出发，应该通过充分掌握 自身发出的、为买方所接纳的各种价值信号，并以此发掘出买方的购买标准。
买方的购买标准可能分为两种类型：使用标准和信号标准。使用标准来源于供应商通过降低买方成本或提高买方效益而影响买方实际价值的方式。使用标准包括诸如产品质量、特性、交货时间和应用支持服务等因素；信号标准来源于价值信号，或买方推测及判断供应商的实际价值的方式。信号标准包括诸如广告、外观、商誉等因素。
使用标准可能包括实物产品，如奔驰轿车与宝马轿车的发动机性能有很大的不同；也可能包括在企业中对产品的起辅助作用的系统，如送货、赊销等支持系统；也可能包括声望、可见地位等无形标准，如某个俱乐部的会员资格、某种品牌的服饰等；使用标准还可能包括销售渠道的特点或下游价值，如由销售渠道提供的技术服务、信贷、响应时间等；最后，企业所提供的使用标准也受到买方实际使用方式的影响，企业必须假设买方按照产品的设计意图来使用，并且要承诺使产品达到其使用能力。比如在通常的情况下，个人电脑经销商都要免费为用户作一些电脑使用常识的培训，如果是系统集成商就要为其系统用户提供软件使用规范、信息化管理要求等更详尽的培训。
信号标准反映买方对企业的“看法”，帮助买方选择一位特别的供应商，或在买方的最后决策中起重要作用。典型的信号标准有：信誉或形象、累积的广告、产品重量和外观、包装和标签、设备规格、企业从业时间、市场占有率、性能/价格比(买方所认为的)、企业规模及财务稳定性、以往的顾客清单等等。信号标准常常是很微妙的－－买方购买或不购买产品，有时常常只是因为该产品特别的颜色、外观的标料、或者销售人员的某一句话语。当买方对衡量产品的实际价值或企业的绩效存在困难时，信号标准就成为了最重要的标准。而且，信号标准同样也产生于企业对加强买方看法的需要。即使买方已经购买了产品，也需要不断得到保证，他们所选择的企业及其产品满足他们的要求，需要企业示意买方他们的标准已经很好地达成。与买方经常性的交流，将为歧异性策略产生重要贡献。
使用标准是衡量什么是创造买方价值的具体尺度，信号标准则是衡量买方如何认识显现出来的价值尺度。企业的可控制的溢价所得将来自对这两方面的满足。一个常见的错误是只强调使用标准而忽视信号标准，这将损害买方对企业的价值认同；而只强调信号标准却忽视使用标准也无法成功，因为买方最终会认识到他们的主要需求未被满足。
三、歧异性的获得
同成本优势的获取一样，企业增进经营歧异性的途径从总体上看有两种：一是在开展的价值活动中使企业更具歧异性，二是通过重构企业价值链而增进歧异性。以下是几种具体方法：
〖增加独特性来源〗
* 在价值链中增加经营歧异的来源。企业通过在附加的价值活动中开发独特性，以提高总体歧异性。如AT&T公司为使用其电话交换 机系统的大型用户，提供系统安装及客户端远程管理的电脑软件，而通常情况下，其它电讯设备公司都不提供这项支持，用户要自己花很大的投入去设计与所购设备相适应的电脑管理软件系统。
* 使产品的实际使用与设计意向一致。由于买方对产品的实际使用方式决定了产品效益，如企业不能将买方的产品使用方式与企业原有设计意图统一起来，歧异性反而会成为负担。因此，企业要充分了解买方有可能如果使用产品；或在可能的情况下对产品作必要修改，使买方更易使用；同时为买方提供详尽的产品使用手册，了可向买方提供针对性培训，以提高使用效益。
* 采用价值信号加强使用标准的歧异性。如果企业不对信号标准给予足够重视，就可能无法获得歧异性带来的成果。但企业要注意，用以影响信号标准的活动必须与企业歧异性赖于依托的使用标准的意向基础一致，换句话说，信号标准的加强要针对具有歧异性的某一项使用标准来实施。
* 使产品与相关信息互相作用。企业如向买方传递产品的工作原理、性能表现、使用规程、以及维护方法等相关信息，可以促使产品的使用意向与买方的实际使用统一起来，从而提高产品效益；在产品使用中，如果能赋予产品产生出信息的能力，则既可以改善产品的使用性能，又能提高产品本身的价值。如EPSON复印机，在操作面板上为大部分部件设置了指示灯，使使用者能够实时诊断诸如复印机卡纸位置等故障状况，从而确定相应的故障排除及维护保养依据，这样，能够帮助用户延长复印机的使用寿命，并且使买方认为该产品有较高价值 (易维护性)。
〖变歧异成本为优势〗
歧异性经营通常需要付出一些成本，企业应尽可能加以控制。
* 发掘经营歧异性的所有廉价来源。有许多活动能够无需增加多少费用就对歧异性作出贡献。如企业可以更好的部门间的内部协调或与与供应商及销售渠道的外部协调的方式使自己具备歧异优势；改变产品特征的组合比增加产品的特点要节省费用。
* 控制成本驱动因素，特别是信号成本。我们在上一节中讨论过的成本驱动因素，也是企业歧异化活动的基础，企业应该予以密切关注和有效控制。特别地，由于信号成本自身不产生价值，对如何更有效、经济地发出信号显得十分重要。如利用媒体的报道宣传通常比广告宣传更有效，也可更经济；从以往的投资或累积声誉中得到信号比最新发出信号要节省费用。
* 采用歧异性的不同形式。采用不同方法形成的歧异性成本，将因为竞争对手的不同而不同，企业应尽可能利用具有成本优势的方法形成歧异性。例如，大企业应在如广告、R&D、大众营销等对规模敏感的活动形成歧异性的过程中具有成本优势；多角化经营的企业应在利用关联单位的关系减少歧异成本方面拥有优势。
* 在不影响买方价值的活动中减少成本。除了在经营歧异性中寻求成本优势外，企业还须关注降低与歧异策略无关的、并且不影响买方价值的活动的成本。
〖改变规则创造歧异〗
* 买方决策者的因素。买方决策者现有的身份部分程度地确定了什么对买方更有价值，同时也确定了何种价值的适当信号标准。企业如果能利用提高决策者作用的方式去改变购买程序，就有可能增加其独特性或独特性的可见价值(从使用标准及信号标准两方面)。例如， 买方决策者是财务主管，可能会更关注产品对买方降低总体成本的贡献；如果决策者是市场总监，可能会更关注产品在扩展买方未来市场份额方面的歧异性。企业可以通过诸如部署相应背景的推销人员、改变推销材料内容、确定新的信号标准等方式提高歧异性。
* 揭示未被认识的购买标准。实现歧异性的重要机会可能还未被买方及企业的竞争对手所认识，企业可能通过先行占据这种新的歧异性基础，从而在企业形象和声望方面获得持久利益。未被认识的购买标准通常是使用标准，尤其是建立在对买方价值间接影响之上的使用标准。
* 优先对买方环境的改变做出反应。买方因某种原因导致购买标准的改变将为企业的歧异性经营提供又一个重要机会。例如，消费者健康意识的增强使无咖啡因的软饮料大行其道；互联网络上电脑病毒的盛行和网络黑客的猖獗，使网络安全产品成为上网企业的必备软件之一。企业要时刻关注买方环境的变化，及时把握歧异性的新基础。
〖以新方式重构企业价值链〗
企业重构价值链是一个创造性的过程，它在导致经营歧异性的同时，可能使经营总成本增加、也可能使总成本降低，企业要仔细权衡歧异性代价与潜在优势之间的损益问题。有关重构价值链的讨论，参见上一节的相应内容。
四、歧异性的持久性
企业经营歧异性的如果能够持久地保有，决定于两种方面：一是经营歧异性对于买方具有连续可见价值；二是竞争对手不模仿。但这买方的需要和认识处于经常性的变动之中；竞争对手也一定会模仿他认为一个“好”的经营途径。
相对于第一种情形，企业所能做的就是不断地关注买方的需求变迁－－不断地发出信号价值加以引导，并且不断提高产品的各种使用价值，增强买方的转换成本，同时还要关注产业外可能的替代产品的出现；相对于第二种情形，企业可能通过将歧异性建立在具有进入壁垒的来源之上，以阻碍竞争对手的模仿。
在以下条件下，经营歧异性可以维持长久：
〖企业独特性的来源具有壁垒〗专有的学习、内外关联、以及先行者的优势等，比某一活动的简单的独特性选择更具有持久性的驱动因素；发出活动的信号标准，以树立企业的形象、声誉加高壁垒。
〖企业在经营歧异性方面具有成本优势〗一个企业如果能在经营歧异中达到持久的成本优势，它的歧异性的持久性也会强得多。
〖建立歧异性的多重来源〗企业经营歧异性的来源如果很多，而不是单一因素(如产品设计)，就会有很强的持久性。单一的经营歧异性的基础会给竞争对手一个很强的打击焦点，而如果是由协调各种活动形成的经营歧异性，却要求竞争对手的模仿必须做全面的革新。
〖创造并提高转换成本〗当买方改变供应商时，转换成本就是买方蒙受的固定成本损失，这可以使企业产品即使于竞争对手等同时，仍可以获得持久的溢价。因为转换成本如同歧异性本身一样，产生于买方使用产品的方法。如果使企业的具有经营歧异性的活动经常提高转换成本，买方必须不断改变他们的活动来适应这些独特性。
· 集聚战略
“太阳是巨大的能量来源。它每小时向地球喷吐几十亿千瓦的能量。但你只要戴上帽子，涂点防晒霜，就能一连数小时沐浴在阳光之中，却毫发无损；激光是一种较弱的能量。一个激光器只需几瓦的能量就可生成一道连续的单向光束。然而，激光可以在钻石上穿孔或切除癌瘤。当企业集中火力时，就能创造同样的效果。你会产生激光那样的能力，在某一市场独占鳌头。这就是企业聚焦的精神所在。”
(www.wed.asiansources.com)
在过去几十年中，新的产品和服务如潮水一般充斥着市场。科技的迅猛发展与低成本生产技术的结合使得各种消费产品数量飙升、种类激增。大多数企业的对策是扩大产品范围。如电气设备制造商通用电器(GM)公司就涉足到电视、电脑、塑料、金融服务等许多与其核心产品毫不相关的领域。而今天，这种方式已风光不再。显然，企业不可能永无休止地地扩展其产品，而是到一定程度就开始萎缩，失去效率并丧失竞争力，企业因为一大堆不相关的产品与服务而失去管理能力。企业变成了一颗红色巨星，(一种比太阳大数百倍、业已烧空的星体，表面温度只有太阳的一半。) GM和IBM就是这样的红色巨星。
越来越多的明智的企业经理们已经开始认识到这一问题，细分市场的选择和目标集聚战略的实施，已经凸现昭彰。
“目标集聚的战略是为了主攻某个特定的顾客群、某个产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。虽然低成本与产品歧异都是要在全产业的范围内实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定的目标服务这一中心建立 ，它所制定的每一项职能方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集聚战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优异地位。” (《竞争战略》，p37－38)
集聚战略通常需要通过三个相互关联的步聚：第一，市场细分。 即按照购买者所需要的个别产品和/或营销组合，将一个市场分为若干不同的消费群体。企业运用各种方法来细分市场，勾画出细分市场的轮廓，并评价每个细分市场的机会及风险。第二，选定目标市场。即判断各个细分市场的吸引力，从而确定进入某一个或几个细分市场。第三，为产品或产品营销组合确定一个富有竞争性的实施策略。
一、市场细分原则
根据不同的区分标准(可以称之为市场细分变量)，市场细分会有 不同的结果。举例来说，电脑公司可以根据用户对电脑性能的不同要求，区分为服务器和工作站市场、商用及家用台式机市场、便携机市场；根据用户对电脑的熟悉程度，又可以分为第一次购买者和电脑升级用户、多台电脑需求者；等等。其中，比较重要的细分变量有：地域变量、人口统计学变量、心理变量和行为变量。
〖地域细分〗把市场划分为不同的地理区域单位，如国家、省、市、区。企业可以选择在一个或多个地理区域开展业务，但应当注意地区间需求的差异性偏好。在亚太地区的电脑用户更注重价格的敏感性，他们需要性能价格比较好的电脑；而欧洲的客户更注重电脑的品牌和品质。(地域细分的重要性将随着互联网的普及、经济全球化的进程而日益减弱。)
〖人口统计细分〗将市场按人口统计变量如年龄、性别、家庭人数、收入、职业、教育、宗教、种族为基础划分成不同的群体。人口统计变量是区分消费者群体最常用的基础，其中一个理由是消费者的购买欲望、偏好及使用频度经常与人口统计变量相关，另一个理由是人口统计变量比大部分其它类型的变量更容易衡量。即便目标市场是根据非人口统计变量(比如性格因素)来描述的，但是为了了解目标市场的 容量及有效地达到目标市场，还是应该考虑人口统计因素。如从职业的因素考量，便携式电脑目前的主要目标客户群应当是经常出差、并且收入颇丰的中层经理阶层。
〖心理细分〗根据购买者的社会阶层、生活方式和/或个性特点，将其划分为不同的消费人群。在同一人口统计群体中的人可能表现出极大的心理差异。例如，大众汽车公司按照不同的生活方式设计不同的汽车：有专为强调经济、安全和生态环境的“好公民”而设计的汽车；也有为强调容易操纵、转动灵活的“玩家”设计的汽车。而香烟公司也分别为“挑衅型吸烟者”、“随意型吸烟者”、“谨慎型吸烟者”推出不同口味及品牌的香烟。
〖行为细分〗根据购买者对某一产品的了解程度、态度、使用情况或反应，划分成不同的群体。这也是一个市场细分的重要出发点。主要可以从以下几个方面考虑－－
* 时机：根据购买者产生需求、购买或使用产品的时机的不同，将他们区分开来。如情人节、母亲节通常会被利用来增加糖果和鲜花的销售量；而电脑公司倾向于在暑期制订各种优惠方案，向学生及其家长促销家用电脑。
* 利益追求差异：按照购买者对产品不同的利益诉求，将其作区分，也是一种卓有成效的市场细分方式。台湾宏基(Acer)电脑公司经 过调查，发现有40％左右的家庭用户，希望电脑也能具有象普通的家用电器一样造型及色调，使之可以与家居格调吻合。宏基公司因此于1995年9月推出了称为“渴望”的多媒体家用电脑。“渴望”一反以 往电脑给人的冰冷、高不可攀的形象，采用了墨绿色、流线型的外观设计，成为了电脑业一个突破性的创举。单是96年一年，就销售了两百万台，营业收入达一仟亿新台币。(《再造宏基》，p153)
* 使用者地位：许多市场可以细分为某一产品的从未使用者、曾经使用者、潜在使用者、首次使用者和经常使用者。如具有高度市场份额的公司，特别注重将潜在用户变为实际购买者，而较小的公司则会设法将竞争对手的用户引向自己的品牌，这需要采用不同的策略。比如英特尔公司，基于其在微处理器市场拥有85%以上份额的地位， 不遗余力地宣传使用电脑的益处，以加速电脑的普及。单单是97年一年，就在中国各地就举办了最大规模的家用电脑科普宣传活动达数十场。而这种全面扩张市场的计划也只有英特尔公司受益最大，因为无论哪一家电脑公司销售出产品，英特尔也销售出了它的微处理器，而电脑公司之间却还有电脑整机市场份额的争夺。
(市场细分更详细的课题参看《Maketing Management》, P248～253)
二、细分市场的吸引力及选择
决定应进入哪一个细分市场，关系到细分市场的吸引力问题。细分市场的吸引力通常取决于其结构吸引力、规模和增长率、以及企业现在能力与相应细分市场的匹配程度。
〖结构吸引力〗细分市场的结构吸引力取决于在细分市场层次上五种竞争作用力的各自强度。细分市场上的竞争，既来自于目标完全集聚于此市场的各个企业，也来自于同时服务于其它细分市场的企业；细分市场的潜在对手，不但包括服务于其它细分市场的企业，还包括目前不在该产业的企业。
产业中各细分市场的结构吸引力往往有很大的不同。例如，在大型的远程网络系统(VAN)的行业中，售给政府部门的大型交换机和网 络路由器的细分市场，在结构上具有吸引力。大型的网络路由器在技术上非常尖端，制造、使用和安装的规模和学习曲线的壁垒都很高；而且有多种技术规范－－歧异性较高；作为政府部门的买方通常掌握着较大量的资金，而且来自卖方的产品信息极不对称，因此对价格的敏感性不高；大型网络路由器通常只是整个大系统的先期投资部分，
后续还会有大量的业务订单可以获得。
〖细分市场的规模和增长率〗各个细分市场在规模和增长率上很不相同。这两个因素本身既影响了企业决定在何处展开竞争，也对结构吸引力具有影响。规模太小的细分市场可能会影响大型企业进入该市场的兴趣，从而使小企业可以“偷安一隅”；而期望的增长率可能影响现有的竞争及外来者的威胁程度。
上述这两个因素的确定相当不容易。其中一个难度在于细分市场边界无法明晰地定义；另一个难度是收集及分析数据的方法至今还不完善。
〖企业针对细分市场的匹配程度〗企业的资源和技能，以及现有的地位，决定了企业对一些细分市场会比另一些更适应。可以根据企业的成本优势及经营歧异性的现状，来确定企业在不同细分市场的相对地位，以及改变此地位的可能性及方向。
三、集聚于细分市场的可行性
目标集聚于一个细分市场的可行性，取决于细分市场的规模和该市场是否能承担特制的价值链的成本。即使是特制的价值链比原有的价值链更能适应细分市场的需要，但如果因此而成本得不到补偿，企业也无法集聚于此细分市场。
有四种类型的细分市场可以采用集聚战略。
* 第一类是特定的价值链导致企业经营较不昂贵；
* 第二类是细分市场已发展到足以克服为其服务的固定成本。
* 第三类是企业利用和其它产业的关联来克服为该细分市场服 务的规模域值。
* 第四类是企业如果采用全球化的行动，可能利用来自多个国 家的大容量来克服规模经济，则目标集聚于某一细分市场是可行的。
四、 建立在歧异性之上的集聚战略：“弱差别商品”的品牌化
在过去10多年间，因为大量削减成本，许多工业公司的市场拓展 能力大大削弱了。而且由于激烈的价格竞争压力，由于整个大环境内各种产品及技术规范的日益清晰，由于各行业中的各种产品的功能和品质越来越趋向同一，多数企业倾向于采用低成本、低价格的策略，产品的歧异性优势丧失，目标市场也模糊不清。企业提供的大都是一种所谓“弱差别商品”，即具有高度可替代性的、透明价格的、不易区分的商品。个人电脑就是一种非常典型的此类商品。本文希望通过探讨“弱差别商品”的品牌化途径，以明确企业应如何获得集聚于目标市场的能力。
要恢复市场营销上的重点，仅仅重建传统的营销业务并不够，需要抓住时机，创造更强的市场能力去理解顾客的需求，设计并供应全新的产品满足这样的需求，进而实行合理的价格策略，并完全面向真正值得服务的客户。在许多情况下，目标市场是通过人为地加以差别而“制造”出来的。
这里为弱差别商品供应商提出一条思路，一条逐步建立行之有效的市场战略的方法。该方法的核心内容是建立“品牌化”，也就是创造供应商与买主之间的广泛认可的关系，这种关系要超越孤立的交易活动或者特定的个体行为。无可否认这是一项艰难的工作，但那些业已成功采纳该方法的企业都已经获得了骄人的、持续的市场份额和价格优势，甚至在非常不利的市场上也是如此。
为弱差别商品建立品牌化的一种四步方法：首先，从每一个角度细分市场，如利润、需求、市场行为等，仔细鉴别那些对差别性给与响应的客户；其次，根据下文所述差别性六个方面中的一个或多个，区分你所提供的商品；再次，把一些差别性包装进一种品牌，进而广泛宣传，极力推广；最后，联合所有商业能力以强化和捍卫品牌以及差别性的潜在源泉。
〖细分市场新方法〗细分市场是关键的第一步，它比传统上对市场的分割有效得多。市场细分是一个经过深思熟虑的过程，目的在于找到那些需要、赏识差别化并愿意为此付费的客户。它不同于传统的根据心理发展、人口统计等进行市场分割的方法，而是考察客户的购买行为及其实际购买模式等因素。有三类截然不同的顾客：
* 金牌客户：即那些注意力超越了浮动很小的最低价格的顾客，只要你所提供的商品能够改进流程、降低成本或使最终用户获益，他们将乐于支付高额费用，这部分客户约占市场的525%的比例。尽管金牌客户有时也非常苛刻，但毕竟他们愿意为自己的所需付款，真正的金牌客户更加看重长期的、战略性伙伴关系。
* 潜在客户：这是一个更大的客户群，一般占30－45%的比例，
他们把纯粹的价格因素看得很重，但偶尔地也接受建立包括特定产品或者服务的合作关系的想法。尽管他们不太愿意施行长期委托事项，但在一定程度上这一类顾客有兴趣与商家结成伙伴关系。一旦诱使他们关注交付价格以外的更多因素，差别化策略就是可能的。
* 无法改变的购买者：无论你做出多少努力，这一类客户都不会对你产生好感。他们视供应商为敌人，对价格非常敏感，哪怕只是微小的价格差别，他们也将闪电般快速地更换供应商。这是一类毫无战略思想的客户。但很不幸运的是，这类顾客占一半以上，商家们还真难以完全置他们于不顾。
进行上述分割的结果将得到一张只有较少量客户的名单，而真正的行销恰恰围绕着这些“含金量颇高”的客户展开。接下来就要对这些客户的需求进行深入彻底的正确评价，供应商必须具有极其敏锐的洞察力，要能够看到客户说不明白甚至意识不到的各种需求。而且，不光是直接客户的需求，还有终端用户的需求，这些“实际消费者”的影响经常是致命的。
〖制造差别〗弱差别商品的区分必须切实可行，要经受得起极其严格
的检验。销售商一定要显著地增强顾客价值链中的有关因素，而竞争对手恰恰无法做到这些。这需要发展一种独特的、切实的价值来源，如技术和工程支持、专门配送或者使商品对用户有特殊用途。一旦成功，竞争对手将很难仿制那种完全不同的价值来源。另外，一旦供应商能够将多重的可区分的价值包装成单一的、集成的商品，那么竞争对手将面临极其严峻的挑战。
通过增加价值和丰富发送方式，有很多制造差别的途径。弱差别商品总能够通过改进发送方式便利客户、将产品制作得更加简便易用或者依据用户的要求定制等途径创造更大的价值，这类价值可以通过产品本身或者强化服务来体现。主要有以下六类区分弱差别商品的方式：
* 质量控制：价值来源于产品性能。产品自身的品质和性能是最基础的。除了偷工减料谋私者，没有谁会问津劣质无用的商品。
* 可靠性：价值来源于服务的协调性。过去10年间，全新的质量标准已经使得市场行为发生很大变化。如今，许多顾客懂得可靠的质量、供应以及周到服务的重要性，他们鼓励供应商全面了解他们的价值链，建立长远的合作伙伴关系。
* 易用性：价值来源于产品的易用性。尽管稳定的质量和服务是基本的，但它们仅仅构成差别化的基础部分。再给你的产品增加方便易用这一新属性，竞争对手就更难以比得上了。
* 承担责任：价值来源于服务的便利程度。非常及时地响应客户的定购是重要的。如果做到无需顾客实施定购就能自动地准时供货，那将更加令人满意。
* 和谐：价值来源于产品的用户化。只要供应商能够提供他们所需的弱差别商品，金牌客户总是比较早地订货，他们也愿支付较高的价格。
* 基于知识的应用：价值来源于服务的用户化。差别化最打动人的形式要求对客户业务的深入理解。掌握有关客户业务流程的详尽知识，通常有助于提高真实的价值，有助于结成长期的合作伙伴关系。
〖个性化包装〗定义并递送可区分的性能，为顾客提供实际的利益是
基本的，但还不充分。诸如质量或者服务等简单的性能，通常能够被灵活的竞争者超越，至少可能被压制。凝结于特定产品的差别性才是品牌化的基础。弱差别商品的品牌化与一种商品相关联，是附加上了多种形式的可区分性的产品或服务，而并非特殊的产品。包装的目的就在于给产品增加多重差别性资源。
包装的基本目标在于，首先建立具有一系列集成化使用价值的品牌认证，然后拓展品牌影响达到制度化的水准，它将产生杠杆作用，提供巨大的商业机会。比如，人们购买杜邦公司的产品，他们就会认为自己也享有杜邦创新、可靠、稳定等商誉利益，哪怕就特定产品而言根本毫无任何创新之处。所以，正如杜邦公司一位经理所说：“人们从我们这里购买，就因为我们是杜邦。”这就是弱差别商品品牌化的精髓。
上升到制度的品牌战略就是要创造新型的客户关系，远比传统的销售人员和采购经理之间的那种联系更加宽泛、更加深厚。弱差别商品品牌化所建立的客户关系的基础在于共同的目标和共有的利益，而摒弃了以前的那种情感禁锢。这就要求买卖双方进行深层次接洽，在联盟行动中寻求共同的利益。要求双方把视点重新聚焦：关注客户关系而不仅仅在业务，关注所提供的综合价值而非简单的产品，关注奖励性价格优势而不是依靠回扣。
还需要实施品牌的有效沟通和推广。目标明确、力量集中的客户沟通在弱差别商品市场非常奏效，这和传统的大众广告方式有很大的不同。其关键在于清楚地传达品牌的实际价值，摒弃感情用事。
〖递送〗差别化商品超额利润的获得要求供应商很好兑现关于附加价值的承诺。关键在于实际的行动，供应商必须拥有必要的商业体系和流程来递送货品。当弱差别商品的购买者为特定的价值支付超额价格时，这种价值一定要真真切切，因为这些客户将经常不断地一再估量它。如果顾客支付的是最优质产品或者最高级服务的价钱，他们就一定要得到所需。同样的，商业体系也必须做到，不要给那些仅仅购买最基本货品的顾客过分的服务。
商业能力的变化不仅仅限于产品和服务，“软件方面”如客户管理等更加重要。利用传统的销售力量来推销品牌化的弱差别商品是很危险的，他们把销售简单地看成“卖出商品”，其结果只会是丧失了品牌和超额利润，决不可能与客户结成长期的合作伙伴关系。
对于弱差别商品的营销而言，最重要的因素仍然是价格。弱差别商品供应商通常使得价格在一个较大范围内浮动，其中所谓的合理价格基础往往不明显。但是，随机浮动价格的做法对长期的品牌战略却非常不利。弱差别商品的品牌化营销通常有以下的定价原则：
* 品牌商品供应商必须知道差别化的实际成本。弱差别商品供应商为了不失去顾客，通常会额外提供一些特定的服务以提高商品的价值，但他们并没有获得恰当的额外报酬。长此以往注定失败。所以，有效的品牌战略需要精确计算从构思、递送到服务支持的全部成本。
* 供应商因为差别化而获利是合理的，哪怕是很微小的差别。
* 一定要考虑客户的接受能力，客户会权衡你的商品与替代品对其业务产生的影响。
* 不允许任何人以任何方式把差别性排除在所提供的商品之外，因为差别化的商品包装作为一个整体才是品牌的核心。
* 成功的商人必须准备好做到持续地、综合地在销售量和价格之间寻求平衡。也就是说，当销售形势低迷时故意放弃一些市场份额，情况好转后再积极开拓重新获得更多的份额。
* 最后，成功的价格策略要求供应商遵守市场规律：有远见地、理性地展开价格大战。要仔细研究竞争对手的所作所为，研究他们行动的真正原因，必须避免全盘地降价，那样将会彻底破坏长远战略。
总之，通过上述步骤，你肯定能够成功地在目标市场实施品牌化战略。关键在于运用源于市场的且又准备充分的方法，懂得如何创造并且递送价值，通过品牌化和扩展合作伙伴关系来实现超额的利润。
(www.strategy-business.com/98203/, Jack McGrath & Sandeep Dayal)
