一、 案例项目背景
A公司是某市主要大型连锁超市公司之一，下属20个门店，门店面积从1000至3000平方米不等，分布在该市市区和下属各镇，有一个大约8000平方米的配送中心和500平方米的总部办公室。年营业额近3亿元人民币。A公司连锁经营，统一管理，统一采购，由配送中心统一配送的商品约占80%的比例。
A公司管理人员的学历水平不算很高，但很好学，公司风气正派，工作作风雷厉风行，富有团队精神，公司员工非常刻苦勤奋。
A公司现有电脑管理系统已使用三年，具备前台收银、门店管理、配送中心管理和总部管理的网络管理功能。但系统运作状况一直不好，A公司和系统供应商互有抱怨，A公司系统的主要使用人员如采购、店长等对系统很不信任，认为系统经常出错，功能不足，更没有办法相信电脑中的数据。A公司的管理人员说：他们当时说，用上系统之后就什么都知道，结果我们用几年，仍然是什么都不知道。但当时A公司的系统供应商是一家国内较大型的专业零售软件公司，国内也有许多用户在使用该系统供应商的软件，其系统相对比较成熟。
后来A公司董事会为了提高管理规范化水平，聘请独立管理顾问Mr.John以该公司副总经理的身份主持该项工作。通过一段时间的分析论证，Mr.John认为要加强公司的规范化管理水平，没有高质量的数据信息作为支撑是不可能达成规范化管理要求的，于是数据化管理就被确定为提升A公司管理的突破口，并将随后的工作分为两大阶段进行：数据清洗和整理；数据化管理工作的展开。
二、 数据清洗和整理阶段
数据清洗和整理阶段的工作目标是提高数据信息的质量，重点解决数据的准确性、及时性和数据清洁度的问题。这个阶段工作共分为五个步骤进行：
1、强化树立系统数据维护观念
Mr.John在系统使用上强调，系统数据是需要使用者认真维护的，系统数据的质量问题多数是由于管理原因而不是系统原因。使用者按照操作规则使用，如果发现系统出现无中生有、数据丢失、算法错误等系统错误，Mr.John愿意给发现者5万元奖励。同时Mr.John也和系统供应商达成协议，如果发生上述系统错误，系统供应商愿意赔偿50万元。最终打掉系统使用者一遇到问题就归咎于系统原因的思维惯性，强调系统日常的数据维护，增加管理者对系统的信心。
2、加强管理者系统使用培训
Mr.John在总部拉出20多个系统终端，对所有各类应用人员如店长、采购等轮流集中培训，实机操作，大胆接触和使用系统，随意浏览各种功能，消除使用者对系统的陌生感。同时，利用了系统权限设置，预先设置各类人员的使用权限，让使用者清楚了解自己的功能权限范围，要求受训者在几天时间内熟练掌握。实用有效的培训为后期系统使用打下了基础。
3、提高系统数据的准确性和及时性。
现有系统的主要问题数据不准确，使管理者失去了对系统的信心，导致系统使用失败。提高数据准确性先从严格盘点作业开始，同时制订和严格执行单据管理和作业记录制度，使盘点差错率下降到0.5%以下，然后根据盘点结果逐步更新系统存货数据。经过连续几次盘点作业，Mr.John使大家看到并相信系统的准确性。
在数据准确性达成之后，Mr.John开始强调数据的及时性，说明系统数据及时更新的重要性。一般来讲，数据传输不及时的原因在于有关人员认识和责任心不高，因此提出了相关管理要求，对个别现象采取严厉措施。
4、系统数据垃圾清洗
在上述工作的基础上，Mr.John开始着手安排改正和清理系统垃圾资料，例如：负进价、负毛利和负库存商品；一年已经没有进货和销售的商品资料；已经撤消的供应商档案；重码、错码、分类错误的商品资料等。同时安排财务部门全面审查系统中的价格信息，规定了改价的审批和修改责任人制度。
另一方面，全面核定系统使用人员的权限和个人密码等设置，使整个系统的数据和基本资料设置达到了“干净和清洁”的管理要求。
5、制定了完整的系统使用和数据维护制度。
经过几个月的系统数据整理和清洗后，A公司管理人员对系统应用已比较熟练，他们在工作中也会主动运用系统进行查询、制作简易报表等支持日常工作。
三、 数据化管理工作的展开
当系统数据质量足以支撑管理要求时，Mr.John以目标管理的方式，引导企业将系统数据大量应用于一些企业关键管理问题的解决上去，数据化管理工作逐步展开。
Mr.John在和企业中高层管理人员多次反复讨论筛选之后，确定了一些企业多年遗留的老大难问题，并以此阶段性的管理目标，限期解决。这些问题包括：
（1） 历年积压的滞销商品太多；
（2） 门店对75%的商品到货率很不满意；
（3） 没有一项总体控制指标来反映采购人员是否在争取最低进价及其成效；
（4） 无法掌握每个供应商的销售和毛利情况；
（5） 重点商品（A类商品）没有明确划分，也得不到重点管理；
（6） 系统中的毛利率长期不准，导致无法向相关业务部门和门店下达利润目标和其它经营指标；
（7） 新商品的引进没有评价依据。
针对这些核心管理问题，Mr.John组织设计了一套管理报表，报表按照不同的管理职位（例如部门经理、采购员、店长等）和天/周/月的类别划分，本着20/80法则，将每个管理职位常用报表数量基本6-8张以内。
KPI指标和报表设计之后先由电脑部试用两周，然后对其中的数据指标含义、准确性和重要性等进行深入分析，最后确定。KPI指标和报表定稿后，A公司又对每一个使用者再次进行培训，详细讲解各种指标和报表的含义，强调这些数据都是现实经营水平反映，各管理人员有责任改善这些指标。
通过新的KPI指标和报表，许多管理人员发现许多难以置信的问题，例如三个月内无销售的单品竟达1000多种；实际到货率只有75%左右；一年累计采购金额不超过10万元的供应商竟有近百个，等等。
经过半年左右集中清理，上述管理问题得到明显改善，历年积压商品全部得到清理，新的滞销商品能够及时发现和处理，不再过多地占用货架和资金；门店商品到货率平均达到85%，重点商品到货率保持在95%以上；Mr.John根据业务需要，运用了进价指数的新指标，衡量总体商品采购进价下降幅度，结果整体采购进价降低了0.3%；对所有供应商进行了合理调整，供应商数量由800多个压减到500多个；确定了A类商品的范围，对大约1000种商品实行采购、配送、门店销售的全过程重点管理，A类商品销量提高约10%；系统的毛利率、毛利额等数据可以直接提供给财务部使用，实现财务数据的无缝廉洁，并可以对门店和采购部门下达毛利指标；对新商品引进制定了规范管理体系。
通过近一年的数据化管理工作的开展，A公司的多有管理人员都意识到了系统数据的应用价值，学会了运用系统数据帮助自己的工作开展，减少了部门和人员之间的扯皮推诿，为A公司内部精细化管理（如促销管理、商品ABC管理、商品结构调整合全员绩效管理等）奠定了基础。
《超市周刊》和《中国市场-现代商业》
