价值中国网:一个“商业生态系统”的范例研究(1)

林永青 原创 | 2005-09-05 13:04 | 收藏 | 投票

价值中国网:一个“商业生态系统”的范例研究(1

 

背景一、

我的合伙人、北美资深的IT教育家、评论家Stephen Ibaraki, 日前采访了哈佛商学院教授、世界著名的管理学权威Marco Iansiti,同时也获得了一些Marco Iansiti先生的研究资料。感谢Stephen使我有机会更深入地了解了“商业生态系统”理论!笔者因此计划在今后的时间内,有系统地向读者就这个问题做更多的介绍,同时,也希望以此来加深思考和探求价值中国网作为一个已经初具规模的“商业生态系统”的建设和发展。

 

背景二、

Marco Iansiti教授作为国际知名的管理专家,主要研究领域在创新型企业的策略。他的研究被IBM、沃尔玛、微软、HPAT&TDelleBay的公司采用作为超越各自竞争对手的利器。微软公司创始人比尔.盖茨也特别资助了Marco Iansiti教授的研究工作。

 

Marco Iansiti教授主要观察的行业有IT及互联网行业、生物科技行业等。在对于互联网行业的整体发展的影响力上,如果说前十年最重要的思想家是尼格罗庞蒂,那么当前就应当算是Marco Iansiti教授了。在互联网发展的早期,人们考虑得更多的是简单的、和充满理想主义色彩的、个人化的“网络生存”,而在互联网技术日益成熟的今天,人们要考虑更多的链接企业的、基于网络复杂环境的、和更为理性的“商业生态系统”结构。

 

在他的著作The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and SustainabilityMarco Iansiti教授系统地研究了“商业生态系统”的形态、特征、物种多样性方法,以及企业应当采用的策略等等。

 

背景三、

我们也看到了很多作者、读者就价值中国网的发展提出了一些有建议性的意见,同时,也由于种种原因,也有一些作者提出的建议在目前是不具有可操作性的、甚至是错误的,我们也希望以此进行交流和沟通。比如:有不少朋友关心商业模式、关心新老作者分配的公平性等等。这都不是一个简单的、三言两语就能够回答或解决的问题,这是一个系统化运作的问题。简单地归纳一下,可能的问题在于:内容专业化和网站规模的平衡问题、商业模式的设立和资源壁垒建设的平衡问题,等等,就我目前的理解而言,这些矛盾的每一对中,后者的重要性要大得多。

 

 

第一章、“商业生态系统”概念

 

“人们常常会把沃尔玛公司和微软公司在现代商业中的主宰地位归功于多种因素——从公司创始人的远见、魄力到公司激烈竞争的策略。但是,这两家性质迥异的企业能够取得今日的成绩,根本原因在于某种远大于公司自身的因素——各自的商业生态系统(Business Ecosystem)的成功。这是一些结构松散的公司网络,由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及众多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付,同时后者也反过来影响前者。


与自然界生态系统中的物种一样,商业生态系统中的每家企业最终都要与整个商业生态系统“同呼吸、共命运”。所以,在制定公司战略时,不能只着眼于公司自身,还应当从全局考虑,了解整个生态系统的健康状况,以及公司在系统中(应当及已经,译者加)扮演的角色。正确的基于生态系统的战略不仅使公司自身获益,而且使所有系统成员共同获益,从而形成商业上的良性循环,使公司得以持续发展。微软公司和沃尔玛公司正是采取这种生态系统战略的出色代表。

具体的方法就是通过创造该生态系统中其他成员可以利用的“平台”——各种服务、工具或技术——来提高自己的业绩。比如,沃尔玛的采购系统为供应商提供有关客户需求和购买偏好的、有价值的实时信息,同时向零售商提供比竞争对手更大的成本优惠。又如,微软为其他软件公司提供软件工具和技术,使这些企业能够很容易地为应用广泛的WINDOWS操作系统编制程序。反过来,这些程序又为微软源源不断地提供新的WINDOWS应用软件。在以上两个例子中,企业共生互利的关系不仅最终使消费者受益(沃尔玛的顾客获得了价廉物美的商品,而微软的用户则获得了许许多多新的产品功能),也使这两家公司的生态系统拥有了胜过其他竞争网络的一种集体优势。


虽然我们难以给商业生态系统下一个精确的定义,但我们知道商业生态系统超越了传统价值链,也不局限于单一行业,而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、金融机构、重要技术提供商、互补产品制造商,甚至包括竞争对手、客户、监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。

判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:

 

一是生命力(Robustness),即系统抵抗各种干扰和破坏的能力,可以根据系统中企业数量的多寡来判定;

 

二是生产率(Productivity),一般以投资收益率来衡量;

 

三是小生态环境的创造能力(Niche Creation),即能否不断创造更多的有价值的细分市场。

 

(这些标准将在后续的章节中详细讨论。)

那么,企业应当采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定,同时也保障自己的生存与发展呢?这取决于企业在生态系统中的定位。企业在系统通常会有三种角色:

 

一是关键型(Keystone)企业(如微软和eBay),在系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资产,拥有行之有效的创造价值的方法,并与其他成员分享价值。关键型企业创造的价值对整个系统至关重要。

 

二是操纵型(Dominator企业,这类企业往往在系统中拥有关键位置,不论是否控制系统中的资产,它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产操纵型企业(如早期的IBM)除了榨取价值,至少还创造价值;而价值操纵型企业(如安然公司)为系统创造的价值极其有限,却不断地从系统中拼命榨取价值。操纵型企业最终将导致整个生态系统的崩溃,从而也断送自己的命运。

 

三是小环境玩家型(Niche Player)企业,这类企业构成了整个系统的主体部分。为数众多的此类企业采取的是高度专业化的战略,对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源,才可能有能力专注于某一特定的细分市场,以差异化求得生存和发展。

将商业网络与自然生态系统进行类比,意在说明企业的运营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生(symbiosis系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞争,而是商业生态系统之间的竞赛。明智的企业在制定战略时不应仅仅从自身出发,还应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富,而只注重自己的短期利益、损害生态系统总体利益的企业,最终只能走向失败。

 

参考文献:

1、《Strategy of Ecology》 Marco Iansiti & Roy Levin《Harvard Business Review》,April 2004

2、《Keystones and Dominators:Framing Operating and Technology Strategy in a Business Ecosystem》,Marco Iansiti,Harvard Business School;Roy Levien,NERA

 

第二章、“商业生态系统”的健康指标及企业策略

第三章、价值中国的生态环境

第四章、价值中国的经营目标和可能性

 

未完待续……

 

 

 

 
个人简介
价值中国网发起人、未来主义哲学家。兼职:北京师范大学MBA客座教授、英中商会(BCCC)企业家论坛执行委员、美国金融学会(AFA)会员。伦敦政治经济学院、纽约大学商学院、巴黎商学院全球联合EMBA,中国最早的全球EMBA获得者;另获…
每日关注 更多
林永青 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告