凡提起跨国公司，首先想到的是其悠远的经营历史、强大的研发能力、强势的品牌效应、甚至亏损数年培育市场的资金实力。不知有多少营销人认真的研究过在其令人羡慕的表面现象下所蕴藏价值。笔者有幸于2003年与雀巢公司合作共同开拓深度市场，感受颇深，其工作流程和细节处理令人佩服和赞叹，于本篇文章逐一描绘，愿与营销同行共享。
一、经销商的选择：与一些传统饮料企业开发经销商的步骤截然不同，并不是在批发市场寻找或是同行介绍，而是访问小店老板：哪一家配送商送货最及时、哪一家维护客情关系、哪一家要货电话能脱口而出。几名区域业代将调查表提交主管，销售主管在第一时间与提名次数最多的经销商联系，进行合作意向交流，当然很少有经销商能够拒绝世界第一大食品公司的邀请。雀巢认为小店销售是一项资金快速周转的生意，其最大的关键不在于资金的多少、库房面积的大小和业务人员的多寡，坚持以终端为导向、业务员稳定性以及是否能依照路线确实拜访每一家店为原则。其逆向运做和务实的态度令人深思。
二、经销区的划分：在经销区域划分上雀巢人做了一件不可思意的事情，数十名业代历时半年走访了北京各个街头巷尾，精细调查店铺的数量和分布的密度，根据调研结果，总部用英文字母和数字相结合的方式划分了近一百个区域，每个区域面积的大小和该区内店铺数量的多少相结合，即面积越小数量越稠密，反之亦然。虽然各地区消费水平和消费习惯确有差距和不同，但雀巢做到了相对公平，基本杜绝了区域串货的可能，此举体现出跨国公司高度重视市场调研的严谨作风。
三、经销商的培训：雀巢非常重视岗前培训，所有经销商业务必须参加统一培训，由各主管轮流讲述每部分细节，其讲解的条理性和口才均堪称一流，同时轻松的氛围贯穿于会议始终。每位主管的精干和老道与他们散发出的青春的气息并不相符，这显然是跨国公司独有的内部培训机制带来的收获。
四、经销商的政策：雀巢对经销商的支持力度非常之大，在指定的销售区域内，聘雇足够的业务人员和配备三轮车，雀巢为每位业务人员提供800元/月保底工资，配发放统一雀巢服装、30元/月三轮车补贴、20元/月业务人员一般杂费，另有一定比例的绩效奖金，以上费用均为货补。雀巢为经销商降低了几乎所有的经营风险，商家既无后顾之忧，自然全力以赴。而反观国内一些厂商依然是对立多，合作少，大部分精力都放在吵架和扯皮上，实在令人惋惜。
五：经销商的管理：雀巢为每家经销商派驻一名销售主管，全天候掌控销售进度和安全库存，精细和科学的报表体系，主管每日协同一位业务人员共同拜访客户，随时传授销售技巧，日日如此，风雨无阻。每日主持销售会议，交流销售心得和鼓舞销售士气，表扬先进批评落后，业务人员开展良性竞争，笔者亲眼目睹过因销量落后而暗自流泪的业务人员，这足已说明雀巢员工工作的规范性和严格性。
当众多的企业家、职业经理们抱怨和叹息资源匮乏和竞争激烈等客观因素的同时，有没有认真分析一下在自己可以掌控范围内是否已经做得最好。笔者所述雀巢深分案例只是跨国公司经营之中的一小部分，其市场调研、战略管理、品牌建设、企业文化等更蕴藏着深刻的道理，更值得去学习。WTO的到来和更多的外资企业涌入，其实我们要感谢这群来自世界各地的“狼”，他们是面镜子，反射出我们存在的不足；他们是领跑者，激发了我们追赶的斗志；他们是财富的拥有者，给予了我们改变命运的决心和勇气。这世界没有不可能的事。我坚信只要全力做好身边的每一件事，你会发现他们已在你的身后。本文与站在市场第一线的本土企业营销人共勉。
