30余年来微电子业和通信业的高速发展，开始给我们的社会构成留下明显的印迹。最突出的，是它造就了所谓“数字化的土生土长者”（digital natives）和“数字化的移民”（digital immigrants）的分别。前者根本就是与科技一起诞生的，也一起长大，通过同化过程，早就视科技为他们生活环境的环节之一，与周遭的其他事物融为一体。一个简单的事实是，对许多孩子而言，使用电脑就好像呼吸一样自然。而后者（无疑，他们主要是30岁以上的成年人）对科技却必须经历截然不同且较为艰难的学习过程。他们好像现实世界中新到一地的人，必须想出各种办法来适应面前的崭新数字化环境。
只要了解了下列数字，你就会明白“数字化的土生土长者”在数字化经验的累积上，比起“数字化移民”来，领先了多大距离。目前，美国青少年在大学毕业之前，玩电子游戏的时间平均接近1万个小时；收发的电子邮件和聊天信息达20万件；在手机上消耗1万个小时交谈、玩游戏和进行数据下载；观看电视的时间超过2万个小时（快速切换的MTV是他们的最爱）；浏览过大约50万条电视广告――与此同时，他们阅读的时间却大概只有5000小时。
在这样的环境下成长起来的一代人，吸收信息和作出决策的时间都快得惊人。超文本、即时回应、多重互动等等新媒体的特性，使得这一代的信息输入与输出已发生显著的变化，具有同时接受和处理多种信息流的能力（multitasking and parallel processing）。与30岁以上的人相比，他们具有一个显著的特征，即从来不会谈论什么“信息超载”问题。他们就像知名科幻小说家和博客Cory Doctorow所描述的那样：“我以吞吃、消化和排泄信息为生。”
大量的企业现在都迎来了新一代员工，而他们无一不是“数字化的土生土长者”。他们不仅对新技术的应用得心应手，而且，其行为方式也与上一代迥然有异。对于他们的想法，如果管理人员能够虚心倾听的话，会十分有助于在企业中推行一种积极的变化，并由此产生商业上的成功。
在上个世纪90年代，微软沉醉于操作系统软件带来的滚滚财源，对互联网的到来不屑一顾。然而公司里的年轻人感触到技术的脉搏，不断地给他们的领导人比尔·盖茨发送电子邮件，大胆地指出他忽视网络的做法将把公司置于极度危险之中。这种数字化“大合唱”的声音终于大到震动了盖茨的耳朵，催生出盖茨那封里程碑式的关于微软战略变革的备忘录，内称互联网必须成为公司所做的一切事情的中心。这是一个有关年轻员工引发企业变革的极好例子。
在此前的很长一段时间内，管理学领域内充斥着关于如何设计敏捷的、扁平化的和以团队为基础的组织的喧嚣。无数智者宣告过层级制组织的衰亡和命令－控制模式的失效，但这一天的真正到来，其实仅仅在于一个自然过程，即劳动大军的新陈代谢。年轻的知识工作者不是靠言语，而是靠行动来实现这一点。他们利用新的数字化手段交流、分享、交易、交换、创造、聚会、收集、协调、玩乐、学习、发展、搜寻、分析、报告、社交、探索甚至违禁和越界。他们使用的词汇是大多数老式经理人难以句读的。Blog? Wiki? RTS? 把它们同跨部门合作、以团队为基础的管理、360度反馈等等管理流行语并列对比起来，感觉怎样呢？
不幸的是，许多身居企业领导的“数字化移民”――甚至包括那些声称自己已经“触网”的人――并没有认识到“数字化的土生土长者”能够为组织带来独特的价值。他们常常带着旧观念的有色眼镜看待新现实。当然，确有一些公司已经走在前头。例如，Sun公司允许所有的员工写网志，总裁乔纳森·施瓦茨自己也开设了网志，并认为这样做改变了高级经理人员的角色――他不再是一个成天发号施令的人，而是成了企业社区生态系统的一部分。Sun公司的苦心是希望博客能够令公司摆脱技术硬汉的一贯形象，而带给外部世界一副人性化的面孔。施瓦茨说：“现在内联网和外联网的区别消失了，惟一存在的是互联网。过去，面向市场发言的是公关部门或者身处高位的管理者。现在发言人变成了32000名公司员工。”
绝不是所有的公司都有Sun公司这样的胆量。在内部，网志使本来不具备权威性的员工有了发出自己声音的机会，并且这种声音可能还会很有号召力。盛有魔鬼的瓶子一旦打开，要使公司再保持“万马齐喑”的局面就不复可能。在外部，麻烦甚至比内部更大。让员工直接与客户对话，非有巨大的信任不能办到。一个“大炮”式的员工可能会泄露公司机密，向市场发出错误的信息，也可能给公司带来法律上的麻烦。
然而企业越来越认识到：在网络世界无密可保。当公司这种庞然大物成为“介于网民和员工之间的一种东西”，公司的任何想要隐藏的东西都会被网络社区的活跃分子所发现并广为传播。过去，公司热衷于保密，大多数公司提防客户和员工甚于提防竞争对手。现在，商业世界的一个新的真理是：将会出现越来越多的“没有秘密的组织”。
著名的畅销书《市场就是谈话》（The Cluetrain Manifesto）写道：“目前，有两种对话正在进行，一种在公司内部，一种是在客户之间。……聪明的公司为员工和客户主动让路，且对于迟早都要发生的事情帮上一把。如果我们把主动让路看作是衡量智商的一种标准的话，还很少有公司具有这种智商。”
主动为数字化的年轻员工让路，并不是说成熟的管理人员的知识和技能就一无用处了。“数字化的土生土长者”虽为技术高手，但却是生意上的新手，放手让他们经营企业也会出现非常大的问题。“主动让路”的核心思路是要认识到，技术正在改变企业的面貌，而这种改变不仅仅局限在生产率的提高上，它还预示着一种管理哲学的革新。杰克·韦尔奇离开GE之前，让刚刚加入公司不久、但技术水平高超的新员工给1000名高级经理办班上课。在微软，经理人担当的是为程序员“清理路障”的工作，而这些程序员往往是公司最年轻的雇员，未来的产品全都装在他们的脑子里。
除了为员工让路，公司与客户的对话也十分重要，在这方面，“数字化移民”同样可以从“数字化的土生土长者”那里学到崭新的与客户沟通的方式。旧式的“走访客户，直视他们的眼睛”的做法，在客户使用互联网建立和维护同公司的关系、调动软件工具评估产品质量和公司声誉的时代，已经不甚适合了。年轻的员工更加了解新一代客户的心思，对新产品和服务的适用性拥有难以置信的洞察力。
对“数字化的土生土长者”的工作能量如果开发得当，可以帮助企业实现“量子跃迁”；如果弃置不顾，这些年轻人会以上司无法控制的方式干私活，而不是把他们的惊人智力用在促进公司的发展上。孰轻孰重，今日的管理者是很容易算清这笔账的。
