与人才“共舞”——根本的留人之道

赖后翊 原创 | 2006-04-10 18:19 | 收藏 | 投票
关键字:核心人才 

与人才“共舞”——根本的留人之道

 

每当年关将至,许多企业的老总们都变得异常忙碌。他们除了要对公司利润表上的数字操心外,还有另一件事情也同样令他们牵肠挂肚,那就是企业核心员工的稳定问题。老总们不仅要想着怎样在来年为公司招聘一些能征善战的新生力量,更主要的是要防着现有的骨干被别人挖走。岁末年初的这段时间,正是企业招聘与员工跳槽集中发生的时期,如何保住自己现有的核心人才,同时吸引更多的人才加盟,成为企业老总们在这段时间里的头等大事之一。然而年复一年,企业人员上的迎来送往却总是在不断的发生着,尽管探讨如何留住企业核心员工的理论与方法层出不穷,但实践中的效果却不尽人意,具有“强就业能力”的企业核心员工,常常难以“被动地留住”。研究表明,30%-50%的企业核心人才皆是以辞职的方式离开所在的企业而转投他处。事实上,企业核心员工对自己与职位之间匹配最优化的不懈追求,会使得人才流动成为一种永不停歇地恒久现象。因此,如何留住企业所需要的核心人才,也就成了企业老板们始终面临、并必须解决的一个课题。那么,怎样才是根本的留人之道?

 

说到企业留人,其招数林林总总,不胜枚举。常被说及的方式,归纳起来大概有“待遇留人”、“事业留人”、“感情留人”与“契约留人”这几种。所谓“待遇留人”与“事业留人”,其实都是根据期望理论模型,假定雇员在任何情况下都追求其“预期的”满足程度最大化,企业或者给核心员工提供有竞争力的薪酬与福利,或者为其创造个人成长与事业发展的空间,以此尽可能地满足员工对职位回报的期望,从而达到将人才留为己用的目的。而“感情留人”则是考虑了中国人重情重义,可以“士为知己者死”这种特有的文化背景,通过对员工实施无微不致的亲情化管理,像长辈一样对员工悉心照料、关怀备至,使受惠的核心员工产生“知恩图报”的心理而不忍离开。至于“契约留人”,这种方式的实际作用十分有限。常言道“留得住人留不住心”,一旦员工打定主意要离开企业,仅凭一纸劳动合同是无济于事的,因为企业留人从根本上说是要让员工在企业内发挥作用,而用合同强行留住那些早已“人在曹营心在汉”的员工,实际上对其发挥作用而言已经没有意义。劳动合同所能产生的,无非是通过增加跳槽员工的离开成本,使想要离开的员工知难而退罢了。所以契约留人与其说是一种留人手段,还不如说是一种阻止手段。此外如加强企业内部沟通机制、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的培训、安排富有挑战性的工作、鼓励核心人才持股等等,……凡此种种,都是围绕上述几种留人之道而演化出来的操作方法,虽然它们都是可供选择的策略,也或多或少的在实践中发挥着作用,但客观的说,它们都不是根本的留人之道。

 

如果仔细地分析上述种种留人之道,我们就不难看出其中的些许端倪:它们都是站在雇主的角度来看“留住人才”这个问题的。换句话说,人们不自觉地在脑子里预设了这样一个前提:代表资本的一方处于“主位”,而代表人才的一方则处于“客位”。如此一来,留住企业核心人才的过程变成了企业雇主的“独角戏”,所有绞尽脑汁而想出来的方式方法,都成为企业资本方单方面所要采取的行为。而隐藏在这种预设前提背后的,是对企业经营管理权的决定归属于资本的一种默认。然而,这种主、客位的设定难道是一种必然的结果吗?换句话说,资本与人员之间雇佣与被雇佣的角色安排莫非就一成不变?

 

要正确的认识这个问题,就必须把目光投向问题本质上的起源。从根本上说,企业是一个以创造财富为目的的社会组织形态,它由财富创造所必须的资源(即资本与人力)构成。在企业这个资本与人力的组合体中,其主、客位关系的安排其实并不存在着某个先天的定式,而是要由财富创造的方式,以及他们各自为财富的创造所做出的贡献来决定。也就是说,谁在企业这种组织形式中居于主位、唱主角,要取决于谁在财富的创造过程中承担了更重要、更具有决定性的作用。起到决定性作用的一方就是企业主宰,就是掌握了经营管理权的雇佣者,而其他的,都因为其辅助性的角色而只能成为被雇佣者。

 

纵观资本与人力在企业中担当主、次要角色的演变过程,我们可以发现这样一条清晰的轨迹:在最早的手工劳动时代,人力担当了不折不扣的生产主角。能工巧匠们多数自立门户,雇佣少数帮手便可投入生产运作,资本显然处于相对次要的位置;进入大工业时代,机械化大生产的方式使机器、土地、工业原料等因素成为企业的关键性资源,于是资本转而成为了企业里的主角。时至今日,知识经济时代的到来使财富的创造方式再一次发生了翻天覆地的变化,财富愈来愈依赖于智力,以人为载体的知识与信息在相当多的行业领域内对财富的创造过程起着不可替代的、决定性的作用。在今天的市场环境中,拥有知识与信息优势的人才成为企业主宰因此变得理所当然。看看众多的高新技术企业,特别是在IT、通讯行业内,资本成为“被雇佣”的对象早已变得司空见惯,如UT斯达康、搜狐等许多网络企业皆是如此。事实上,创业投资这种资本形式的大量存在,并且不断被高新技术企业“雇佣”,而把自己置身事外的事实,已经充分说明时代变迁正在给企业组织形式内的关系带来深刻地转变。

 

归根到底,企业内两种资源代表者之间主、次关系的确定,其实就是以经营管理权为代表的企业主导权的体现。美国未来学家阿尔温·托夫勒在其著名的《权力的转移》一书中写道:知识的变化正在引起巨大的权力转移,我们时代最重要的经济发展,是创造财富的新系统,这个系统不再以体力为基础,而是基于脑力。随着知识被重新分配,权力也将以知识为基础。作为曾产生巨大影响的《第三次浪潮》的作者,阿尔温·托夫勒关于权力转移的论述,为我们揭示出了当今社会组织内,权力向知识与信息的方向转移的事实。

 

充分认识到这种正在发生的巨大转变,使我们不得不重新审视困扰着当今许多企业的核心人才流失问题。在寻找摆脱这种困境的道路时,企业的管理者之所以自始至终都把“留住人才”当作一个“独脚戏”来演,其根本原因就在于观念上的落后与陈旧,他们还停留在当年工业化大生产资本雇佣劳力的认识上,把人才当作一种“商品”,而自己则是天然的“商品”购买者。尽管环境的巨变,使得企业管理者不得不越来越多的考虑“被购买者”的各种需要,不得不付出越来越高的购买成本,不得不采取越来越复杂的购买方式,但从本质上说,他们并没有对旧环境下的资本雇佣人力的错误思维做出必要的调整与修正。我们从公司组织产生的起源入手,结合当前的市场环境来澄清公司构成元素之间的关系,就是要强调在这些公司构成元素之间所存在的,其实是一种合作的关系,是资本与人、以及人与人之间的合作关系。建立在这样一种认识的基础上,雇佣与被雇佣的关系认知则被淡化、甚至彻底打破,是“资本留人”还是“人留资本”,都要由合作的需要来决定,而这种需要又服务于合作的终极目标——创造财富。当资本处于财富创造过程中的主力军位置,那么就由资本来寻找人力合作者;反之,则是由人力去寻找资本合作者。如果一定要站在资本的一方来看待“留住人才”这件事,与人才“共舞”就是体现这种合作关系的唯一形式。一句话,与人才“共舞”就是与人才合作。

 

大多数通过资本控股而掌握了企业管理权的经营者,难以改变对企业内主、次要关系的认识,依然在观念上固守大工业生产时期的错误思维定式,本能的认为代表了资本的自己就是理所当然的企业主导,就是雇佣者,因此才疏于将这种身份的认定与财富的创造方式相联系。所以,在留人之道上强调与人才“共舞”,本质上是要强调一种新型的企业观。这是一种开放的企业观,它重视企业产生与延续的最终目标——创造财富,重视财富创造过程中企业各构成元素所发挥的作用,它把企业看作是利益相关者建立在合作基础上的共同体,而不是仅仅将其视为己有。它不对共同体内的各种组成部分做出主观上的身份认定,而是根据财富创造的需要来安排各自的角色,并且对这种安排予以充分的认同与尊重。建立了这样一种企业观,也就在“留住核心人才”的问题上建立了一个全新的视角。对企业投资者和经营者来说,这是一个必须加以认真思考的课题,它不仅有助于企业“留住核心人才”,也将对企业适应不断变化的环境而长治久安起到重要的作用。

 

由此可见,所谓企业如何留住核心人才的问题,本质上是如何维护并保持利益相关者之间的合作关系问题。不论由谁来扮演“挽留者”的角色,资本或者人力,其目的都是要通过这种合作关系的稳定来实现创造财富的目标。考虑到知识与信息对企业利润、管理权、分配权所产生的越来越大的影响,我们从资本一方的角度来讨论留住企业核心人才的话题,就很容易将留人措施的重心放置在对知识与信息的管理上,由此可以归纳出以下几条有针对性的措施:

 

1,建立企业内部的知识与信息共享体系,以减少个人对信息的独占状况。知识与信息的充分共享,将改善内部人对企业运作的影响力的平衡,这种平衡无疑将有效地促进内部合作关系的稳定。

 

2,根据企业的赢利模式来合理地规划与设计企业的运营模式,通过运营模式的形成来培育企业“团队作战”的运行机制,从而减少在关键环节上对个人的过度倚重。“团队作战”的目的就是要在企业员工之间形成彼此的相互依赖,而一个相互依赖的关系显然具有更强的稳定性。

 

3,作为资本代表方的经营管理者也要不断地加强自身的学习与提高,目的是要降低合作双方在知识与信息上的不对称程度。严重的知识与信息不对称将放大优势者一方对企业的影响力,打破原有的内部平衡,使企业内部的合作关系趋于不稳定。

 

应当注意的是,在现阶段大工业时代的规则仍然占据着今天的市场舞台,以至于资本雇佣人的这种关系安排,还在不加区分的以法律的形式被沿袭。但作为企业的经营者,却必须清醒的看到这种以旧规则为基础的、形式上的关系认定,是与市场的自然法则相违背的,一旦它与财富创造过程中所产生的安排相矛盾而导致关系错位,这种形式上的关系认定就将变得脆弱无比。而错位关系直接产生的后果就是:无论资本方开出何种打动人心的条件,做出何种令人眼花缭乱的留人行动,本应成为企业主角的核心人才都将选择摆脱关系的错位而远走高飞、另谋高就。打一个简单明了的反例,假如风险投资商要行使所谓资本的权力,剥夺吴鹰对UT斯达康的管理权的话,UT斯达康这家企业继续存在的可能性就将变得微乎其微。

 

如果说在传统的市场规则和法律环境目前还不能改变,代表资本的一方仍在企业里处于一个形式上主动的位置,那么与人才“共舞”就是他们最根本、也是最有效的“留人”之道。

 

 此文已发表于《销售与管理》2006年第2期

 

作者:赖后翊    深圳南方略营销管理咨询公司首席顾问,华中科技大学智源管理咨询公司首席顾问

 

 

   

个人简介
深圳卫视财经评论员,北大光华管理学院MBA,中国本土营销理论体系“市场势能论”创始人,中小企业管理及市场研究专家,对中小企业融资、治理结构、消费者行为分析、市场营销等有着独到的研究和认识,多年来成功为多家国内外企业…
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