资源上的数量优势

韩和元原创 | 2006-07-26 06:17 | 收藏 | 投票

　　资源上的数量优势不论在战术上还是在战略上都是最普遍的致胜因素，因此首先应该就其普遍性加以考察，为此我们作以下的论述。战略规定进行竞争行为的时间、空间和资源要素（当然这里主要指的是物质因素上的概念）。通过这些规定对竞争行为的开始产生十分重大的影响。只要战术进行了实质性的竞争行为，并获得了结果，不论是成or败，战略就可以根据企业经营的目的来运用这种结果。当然，竞争行为的结果同企业经营目的之间的关系是很间接的，很少是直接的。它们之间还有一系列其他目的作为手段而从属于企业经营目的。这些目的(它们对较高的目的来说又是手段)实际上是多种多样的，甚至最终目的，即整个企业存在的目标，也几乎在各个阶段的经营中都是不同的。关于这些问题，我们将随着对有关问题的研究而逐步了解，在这里我们不打算逐个地讨论这一切问题(即使这是可能的)。因此，我们暂且不谈运用竞争行为的问题。

　　在战略规定(也可以说是决定)竞争行为时，甚至那些对竞争行为的开始发生影响的事物，也不是那样简单的，并不是稍加考察就可以掌握的。战略在规定时间、空间和资源要素集合的时候，可以有各种各样的方法，而多种不同的方法对竞争行为的开始和结果都会产生不同的影响。因此我们只能逐步地，即通过进一步的具体研究再来熟悉它们。如果撇开竞争行为的意义和产生竞争行为的条件所引起的一切变化不谈，最后再撇开企业团队的质量(因为这是既定的)不谈，那么剩下的就只有竞争行为这一赤裸裸的概念，即生物学中那个抽象的斗争了。在这个抽象的斗争中，除了竞争双方所拥有的物质数量以外，就没有其他东西可以区别了。这样，竞争双方所拥有的数量就决定着胜负。为了得出这一结论，我们不得不撇开一系列问题不谈，由此可以看出:在一次竞争行为中数量上的优势只是致胜因素之一，有了数量上的优势还远远算不上赢得了一切，也远远算不上获得了主要的东西，而且由于其他同时起作用的条件的变化，获得的东西还可能是十分少的。（在经营的天才那几节我们就作过这方面的讨论了。）

　　但是，优势有程度上的不同，它可以是一倍，也可以是两倍、三倍等等。每个人都懂得，如果照这样增加上去，数量上的优势必然会压倒其他一切。

　　在这种情况下，人们必须承认，数量上的优势是决定一次竞争行为的结果的最重要的因素，（王巍就说过：企业的竞争力在于资本的支撑力上。也就应该是这个道理吧。）但只不过这种优势必须足以抵销其他同时起作用的条件。（企业经营者的天才和团队本身的素养的培成，当然或许还有运气。）从这里得出一个直接的结论:必须在决定性的地点（也就是在具备决定性的时间可空间上）把自己掌握的资源要素尽可能多的投入竞争行为中去。

　　不管投入竞争行为的资源是否够用，我们在这方面要作到现有手段所允许作的一切。这是战略上的首要的原则。正如前面说的那样，这个原则具有普遍的意义，它既适用于美国人和德国人，也适用于日本人和犹太人，英国人和韩国人。

我们认为，决定性时间和空间上的资源要素的数量上的优势，在当今世界的这种情况下以及一切类似的情况下，是十分重要的，即使在一般情况下，无疑也是一个最重要的条件。在决定性时间和空间上能够集中多大的物质上的资源，这取决于企业所拥有资源的绝对数量和使用资源的艺术。

　　因此，首要的规则应该是把尽量多的资源投入竞争中去。这听起来很象是老生常谈，其实并非如此。

　　长期以来，人们从没有把物质资源的数量看作是重要条件，为了证明这一点，只要指出下列事实就够了:在大多数企业发展史中，甚至在哈佛那比较详尽的企业运作史中，企业所拥有的资源数量不是完全没有提到，就是只顺便谈到，却从来没有被人重视过。王巍是是比较早谈到这个问题的著作家，他在他的有关并购的文章中曾一再谈到这个问题，但实在的说：他谈得也十分肤浅。

事实还有许多例子说明，人们所以没有把一切可以利用的资源都投入大的营销战或采购战去，是因为他们不相信数量上的优势确实是重要的。如果人们确信集中显著优势的资源时可以夺取一切可能夺取的东西，那么，这条明确的信念就必然会反映在企业竞争活动的准备上，会把尽量多的资源要素投入企业的竞争行为中，以便自己在物质资源上占优势，至少不让竞争者在资源上占优势。关于进行竞争行为的绝对物质资源要素的问题就谈这些。

　　绝对物质资源的数量是由所有者和企业经营当局所共同决定的特别是所有者。尽管这种规定已经是真正的企业竞争活动的开始，而且在企业竞争活动中是一个非常重要的战略问题，但在大多数情况下，将在企业的经营中指挥这支团队的企业最高经营者，却必须把握，对物质资源的数量看作是既定数，因为他或是没有参加决定这个数量，或是条件不允许他把物质资源扩大到足够的程度。

　　因此，在这种情况下，即使不能取得绝对优势，也要巧妙地使用资源，以便在决定性地点上造成相对的优势。

　　这样，空间和时间的计算就似乎是最重要的，于是人们认为战略上的这种计算似乎包括使用企业的全部问题。有些人甚至认为，杰出的企业家天生有一种能在战略上和战术上从事这种计算的器官。

　　空间和时间的计算，即使在任何场合都是最基本的，是战略上日常需要的，但却不是最困难的和具有决定性意义的。

　　如果我们不抱偏见地阅读世界企业发展史，那么就会发现，这类计算上的错误真正导致重大损失的情况，至少在战略上是极为少见的。如果一个果断而又灵活的企业家(如李嘉诚)，急速的扩充自己击败几个对手的这一切情况，都要用空间和时间的巧妙结合这个概念来表明，那么我们就会徒劳无益地在用词上纠缠不清。为了使概念明确和有用，必须用确切的名称来称呼各种事物。

　　腓特烈大帝和拿破仑对敌方(道恩和施瓦尔岑堡)的情况的正确判断，敢于在一段时间内仅以少量兵力同敌人对峙的冒险精神，进行强行军的毅力，迅速进行袭击的胆量，以及伟大人物在面临危险时所表现出来的异乎寻常的作为，这都是他们取得胜利的原因，----这一切同正确计算空间和时间这两个简单事物的能力又有什么相干呢?

要取得相对的优势，也就是在决定性地点上巧妙地集中优势资源，就往往必须准确地选定决定性地点并使自己的团队一开始就有正确的方向，就必须有决心为了主要的东西(即为了大量集中自己的资源)不惜牺牲次要的东西。李嘉诚在这方面做得十分突出。

　　谈到这里，我们认为已经把数量上的优势的重要性说清楚了。数量上的优势应该看作是基本原则，不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的。

　　但是，如果因此就认为数量上的优势是取得胜利所不可缺少的条件，那就完全误解了我们的论述。我们只是想在结论中指出企业所拥有的数量优势在竞争行为中的重要性。只要能最大限度地集中资源，那就完全符合这个原则了。（否则，我也就只能够象我同乡的周佛海成了经济上的低调分子汉奸了）至于由于资源不足是否应该避免竞争，那只有根据总的情况才能决定

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