企业管理秘籍之业务开发(8月21日)

贾春宝 原创 | 2006-08-21 09:12 | 收藏 | 投票

企业管理秘籍之业务开发

 关键词:业务开发  业务管理

前段时间都在说关于企业投资与浪费话题,说得让笔者自己都感觉郁闷。那么企业的钱从何处来呢?

笔者认为,企业的资金来源于三个方面:首先是个人积累与亲友信任而得到的第一桶金,由于那资金很大程度上都是血汗钱,而且数额有限,禁不起挥霍,所以充其量是启动资金。其次是从市场中来的业务收益,也是企业的东家(投资者)、掌柜的(职业经理人)与伙计(普通员工)都关注的核心问题。第三是资本市场,是以股权和利益分配换取投资,不管是从银行、基金公司还是从投资银行等方面的渠道。如果说启动资金是基础,资本运营是发展的话,那么业务开发就是连接这两点之间的企业命脉之所在。本文的核心是想从基本概念的澄清、基层团队和高层制度导向等三个方面讲关于业务开发的主题。

 一、什么是业务:

在对业务的看法上,公司与个人的观念是不同的。任何一个老板都希望自己的员工能够尽快给公司带来业务,而且是多多益善;从思维倾向性上看,而老板认为,企业没有稳定收益是不可能给员工收益的,所谓“大河没水小河干”。而员工呢?不管怎么样都希望有稳定的收益,不要有随便被炒的遭遇。

那么什么是业务呢?狭义的业务仅是指可以直接给公司带来金钱上的收益的事情或者愿意为公司的产品与服务付费的客户;而广义的业务是所有对企业的对外形象有益的事情,不仅包括直接的金钱上的收益,而且包括企业形象传播、战略伙伴的寻找洽谈与合作执行等等间接收益。

业务大体上要走一些程序的:寻找你的客户并挖掘他的需求,然后根据他的需求报价,并根据双方所处的位置与心态就价格和付款方式进行商谈;当然,人家实际支付给你的钱是由你所提供的产品与服务的价值与你的服务态度决定的。

 二、基层业务团队的组建:

了解了销售程序才能够合理设计业务团队格局,你就如一支球队的教练,安排谁去做前锋、谁去做中场与后卫,当然,还需要有发挥最稳定的人做守门员。企业的成败是由团队中的每个人决定的,前锋和守门员、中场与教练谁都要各司其职,守门员应该是避免企业有损失,是守业型企业的最终特色体现,这在企业中主要由客服部来担当。那么中场就是发现并捕捉机会并将机会给前锋的人,中场球员不一定适合侃价格,而只是给适合“侃价格”射门的前锋输送机会,能够抓住多少次机会就看前锋的了。

就如同在2004年的欧洲杯上大放异彩的鲁尼所说的,得到机会就射门是我的职责,假如中场甚至后卫队员都时刻想着自己助攻射门,那么整个阵型都要被打乱了。

假如说业务人员是前锋的话,那么给客户报价就是射门,只有争取更多的射门机会才有可能进球。而在报价的时候也需要讲究心理研究。作为前锋总是不射门,就不可能进球,不进球就不是好前锋。

前锋首先要做的就是不要朝本队的大门里射门,这虽然是最愚蠢的错误,但却是在业务人员中最普遍存在的现象。因为业务人员都知道自己的防守底线,而为了保住自己的工作稳定,不得不以达成业务为自己的首要任务,因此就总会在公司可以承受的底线(甚至在赔钱的情况下承揽业务);不管是在付款数额还是在付款方式上都做出损害本公司利益的承诺,而公司就成为最终的受害方。在这样的时候,公司出于激烈的竞争状况下的生存压力,大体上会接受此业务的,而接受了就要考虑兑现承诺的问题,不要小看这一点,这对公司是最大的损失。

前锋射门与业务人员报价都是一样,越是缺乏机会,面对机会就会越发珍惜,而过分珍惜的结果心理承受巨大的压力,并导致技术变形。经常会看到电脑市场里的业务人员向来往的顾客主动要求提供相应配置的价格,这一方面是在主动争取一些机会,另外也是在给自己提供练兵的机会。当业务人员错过了一些业务机会,也就能够达到心理的一种平衡,更准确地把握客户的心态,从而能够增加业务的成功率。但无论如何是需要争取更多的机会的。

什么样的人适合做前锋呢?肯定是在团队中最具有冲击力、速度最快、最具有激情的人。只有多射门的前锋才能够找到最佳的感觉,射门的次数多了,才能够发挥稳定;发挥的越稳定的前锋进球的成功率越高,捕捉与把握机会的灵感也就会越精当。进的球越多,个人价值也就越高。

如果说好的前锋是业务精英,是成功企业的功臣的话,那么中场队员就是阴谋家,是业务销售与服务的衔接,是企业的发动机。中场人员为前锋输送炮弹,并为后卫减轻压力的;因此中场人员需要的是技术细腻型的,相比于业务开拓人员,需要有更广阔的视野,视野开阔了,才会带来更多的机会。中场队员组织的一次好的进攻可以派生出多次机会。因为,就如在混战中多次补射进球不是什么丢脸的事情,经过多次销售才拿下的业务也有充分的价值。

 三、在高层与业务体系方面:

团队是制度的执行者,制度是老总意志的直接反映。不同类型的老总在对待业务划分的事情上差别很大。COO型的老总总是过多地强调直接金钱上的收益,更注重的是业务的现金流;CEO型的老总更应该关注的是直接与间接的收益并重。当然,CEO也并非执着地要关注日常收益,要想老总有CEO型的思维方式,就需要在下面有过硬的COO与足以实施的制度以及工作评价标准,并且有人能够代替他(她)去执行。从这种角度而言,这是公司从投入到回收平衡所必须经过的一个阶段。

中国传统意义上的生意人都是那种和颜悦色的人,俗话讲“和气生财”,但由于时间就是金钱,在现实的社会中,肯定不可能是来者不拒的,一个人与什么样的人交往,处理什么样的事情就会取得什么样的结果。一个企业一定要有能够随时与客户“在商言商”的人,能够坚持原则并随时与客户撕破脸的人,需要能够代替CEO谈合作条件的人,他就是COO,而CEO仅仅是做点头和摇头的最后把关的人。

一个企业的运行大体上会包括(业务——财务——法务)运做轨迹,通常都会在业务阶段和颜悦色。在法务方面是剑拔弩张的。企业肯定会有斤斤计较的时候,也会有宽宏大量的时候,任何事情都有一个平衡,要么是在开始斤斤计较,在最后宽宏大量;或者相反。任何机构都仅仅希望法务部的人员介入前期风险规避的阶段,而不希望在最后闹得大家都很难看。因此,这很大程度上是由企业机制决定的,只有在开始把运营风险与财务风险都考虑充分,然后以法务人员的专业加以把关,并将此计入业务体系中才可以。

在企业有集权与分权两种类型,集权的企业往往会出现一放就乱,一管就死的情况;领导者更像是国王或者女王,拥有绝对的权威,在这种情况,如果能够有得力的大臣,而自己的精力充沛,则尚可统治;一旦大臣有二心或者是自己的精神状况欠佳,则会丧失大好的发展机遇。

企业老总与其说是那些坐镇中场的队长,不如说应该是主教练,甚至再向上走一步而成为聘用主教练的俱乐部老板;这与从明星到导演、从制片人到影视公司的角色转换。但角色转换是需要有前提的,这前提是你能够找到比你更适合的人,并通过充分信任与监督让其充分发挥其自身价值。

 贾春宝

2006年8月21日星期一

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