问题：利润中心不盈利
诊断症状：利润中心（以赢利多少为评审标准的业务部门）每月经营报表显示亏损。
原因：
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公司内某个特定的部门，或数个部门不能够按计划实现足够的利润，用以覆盖直接或间接固定成本； |
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就那些采用内部结算制度的公司而言，作为利润中心的某部门（卖方）在将其产品或服务转至下一个职能部门（买方）时，结算价格不合理，利润没有得到合理兑现。内部结算定价不合理将直接影响卖方部门的正常经营效益。所谓内部结算制度是指：一个部门将其产品或服务成品转交至另一职能部门时，以合理定价记录入账，视作收入。 |
问题解析：在公司内部各相关部门之间建立利润中心体系，以利润贡献大小为部门绩效评估依据，实属必要。通常，公司所采用的对各部门利润中心绩效评估的模式如下：
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利润贡献边际损益表： 部门绩效评估 |
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销售额 |
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减： |
销售的生产变动成本 |
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等于： |
生产制造贡献边际 |
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减： |
销售变动成本及行政费用开支 |
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等于： |
贡献边际 |
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减： |
可控制的固定成本（即：销售人员工资） |
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等于： |
部门经理可控制的贡献边际（衡量部门经理工作绩效的标准） |
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减： |
不可控固定成本（即：折旧、缴税、保险） |
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等于： |
部门贡献边际（部门工作绩效审评依据） |
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减： |
部门待摊成本（所谓待摊成本是指：难以合理的方式进行分摊的成本；例如：总裁工资，公司研究与开发投入） |
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等于： |
税前收入（衡量公司整体效益的标准） |
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本利润边际分析报告是根据下述前提条件编制而成： |
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1． |
与变动成本相比，固定成本更难以控制。 |
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2． |
直接固定成本与公摊固定成本必须予以明确的区分。所谓直接固定成本是指那些可以直接按公司部门而界定的固定成本；而所谓公摊固定成本则是那些不能按某个部门而界定，而需要公司整体分摊的固定成本。 |
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3． |
公摊固定成本应该在利润贡献边际损益表中明确界定为待摊固定成本。如果以某种理由将其分摊给公司各部门，则将损毁责任会计制度的根本价值；导致绩效评审失去公平，致使公司高层决策失误。 |
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注：在使用此种利润贡献分析方法中，下述概念须予以重视： |
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1． |
贡献边际=销售额－变动成本 |
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2． |
部门利润边际=贡献边际－直接（可追溯）固定成本 所谓直接固定成本包括下述可控内容：某种广告成本、研究与开发成本、促销活动成本、工程设计成本；以及可追溯的并已承诺的成本；例如：折旧、税务、保险和公司部门经理的薪金。 |
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3． |
净收益=部门利润边际－未摊派的公摊固定成本 部门利润边际报告由各职能部门制定；所谓职能部门包括：产品生产线、区域销售部门、客户服务中心、销售人员、商店或分公司、国内或国外分公司。 |
部门利润贡献边际是衡量一个部门赢利能力的标准。所谓公摊固定成本对一个接受公司赢利能力审评的部门来说，是常见项目；应该将公摊固定成本置于待摊状态，不应强行摊派，从而扭曲部门的赢利绩效评审结果。当利润中心的主要构成为产品和服务时，对其经营绩效进行审评，确认其产品或服务的取舍，则更显重要。贡献边际分析方法也可以按下述方式应用。
决定某个产品系列的取舍必须考虑定性和定量两方面因素。但无论如何，最终决策都必须以其利润贡献边际和净收益为主要依据。
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实例：某食品公司有三个产品系列：副食品、肉类食品、罐头食品。该公司决定放弃肉类食品系列，其原因是该产品销路不畅，报表出现亏损。详细报表如下： |
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副食品 |
肉类食品 |
罐头食品 |
总计 |
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销售 |
￥10,000 |
￥15,000 |
￥25,000 |
￥50,000 |
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减：变动成本 |
6,000 |
8,000 |
12,000 |
26,000 |
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贡献边际 |
￥4,000 |
￥7,000 |
￥13,000 |
￥24,000 |
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减：固定成本 |
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直接 |
￥2,000 |
￥6,500 |
￥4,000 |
￥12,500 |
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待摊 |
1,000 |
1,500 |
2,500 |
5,000 |
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合计 |
￥3,000 |
￥8,000 |
￥6,500 |
￥17,500 |
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净收益 |
￥1,000 |
￥(1,000) |
￥6,500 |
￥6,500 |
上述报表中所显示的直接固定成本是指那些可以与各产品系列直接联系和确认的固定成本；而所谓待摊固定成本即指公摊固定成本，例如仓储占用面积成本。这部分成本，通常不因公司决策放弃某产品系列而消失，而以常态方式继续发生或存在。
下述表格数据对肉类产品的取缔和保留销售的结果做出比较分析。
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保留肉类产品 |
取缔肉类产品 |
差异 |
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销售 |
￥50,000 |
￥35,000 |
￥(15,000) |
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减：变动成本 |
26,000 |
18,000 |
(8,000) |
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贡献边际 |
￥24,000 |
￥17,000 |
￥(7,000) |
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减：固定成本 |
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直接 |
￥12,500 |
￥6,000 |
￥(6,500) |
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待摊 |
5,000 |
5,000 |
— |
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合计 |
￥17,500 |
￥11,000 |
￥(6,500) |
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净收益 |
￥6,500 |
￥6,000 |
￥(500) |
上述表格数据表明：取缔肉类产品使公司损失￥500收入；所以应该保留肉类产品系列。 此间应提起注意的是：公摊成本若摊派不当会使一个原本赢利的产品看上去不甚赢利。由于公摊成本分配不当，肉类产品账面显示有￥1000亏损，但实际上该产品系列贡献了￥500，用于覆盖公司的公摊成本（￥7000－￥6500）。
在评估一个部门或利润中心时，所有的公摊成本应暂时不计在内。在确认一个产品系列的取舍时，更重要的是考虑直接固定成本，因为这部分成本是可以排除或回避；同时还要考虑贡献边际以及该产品系列对公司利润的整体影响。
修补措施：如果一个利润中心或部门的贡献边际是负数，就应该对其采取出让或清盘处理。是否能够通过采用此种手段来使公司的整体经营效益得到改善，则需要做相应的“取”、“舍”利弊分析来确认。
预防手段：重新构建利润中心体系，强化公司管理，使投入和产出结构更加完善。
负面作用：保留或维持一个不盈利的利润中心，通常会迫使公司的利润下降，但这要看公司整体亏损的程度如何；然而，如果贡献边际值为正数，也可能使公司维持一个较高的利润水平。同时也可能要通过裁员的方式来降低公司运作成本。产品系列中某个产品被取缔可能导致客户转而寻找或使用其他供应商的替代产品，从而使公司失去生意机会。再者，如果公司未能对不盈利的经营部门或业务采取有效的清除措施或有力的完善手段，其所导致的结果将是：信用评级低下，公司所发行的股票或债券的市场价格将出现下滑；甚者，会出现资不抵债或使公司濒临破产倒闭。
