收购方案的设计已经充分考虑到了将资本因素对两个企业的股东和员工的心理冲击影响尽可能减少。开始时光线的股份不超过50%，对华友的原股东来说既是一种安慰也可将交易的风险降低，如果新的管理团队能实现更好的业绩，将公司股价大幅度提升，也就能说服股东使光线的股份相应地增加。但是对于交易的定位却反映出双方潜在的不和谐因素。因为这样一种结构表面看是华友收购了光线，而实际上光线却反客为主地成了上市公司的实际控制人。即使到了第4次增发，光线也可能依然保留，因此将两公司定义为合并也不准确。这种只可意会无法言传的模糊，以往没有可以借鉴的例子，也就引起了诸多的猜测。
交易双方高层的共识是两个公司走在一块，虽然开始时计算过光线的价值，但因为设定了四次增发也就意味着承认其市价是不断变化的。光线不甘心承认只具有现在的价值。“光线华友”的名字使得光线看上去更为强势，既可以理解为权力结构的变化也可以理解为帮助华友摆脱SP形象的需要。光线高层的表达是“没有抛弃华友，而是一种融合”。这很能说明其潜意识下的优越感。这个“相互吸引，相互爱慕”的婚姻是否能让走到一起的双方管理层和员工实现“和睦一家亲”的圆满结局？
收购后的整合难度不小，这可能体现在以下几个层面。
*组织结构整合问题
华友交易宣布前不到一个月，才匆忙将职能制的组织结构重新编排为六个事业部，以这么短的时间根本无法建立事业部制的管理机制。另一方面，华友作为典型的技术型企业，靠的是统一文化的职能性管理。光线是典型的事业部制，部门之间有不同的管理方式，独立的文化风格。相对华友而言，光线更适合用多元化风格管理。
在新规划的组织架构里，传统媒体部分包括光线原有的事业部，如电视制作中心（内容制作中心），广告经营中心，电视网事业部，电影事业部，电视剧事业部，大型活动事业部。以华友员工为班底的是音乐事业部，无线增值事业部，互联网事业部，线下渠道事业部以及技术公司（行业应用事业部）。
新媒体业务被列为重点发展领域。由光线的节目总监负责整个业务运营，而光线的另一高层被调去负责内容总策划。第一部分主要是由华友原来部门和光线的相关业务人员混编而成。包括无线增值业务、无线互联网和以宽带为中心的有线互联网。新媒体是运营部分整合跨度最大的一块，安置两公司员工和原管理人员需要充分估计到空投高管带来的人事危机和管理风格冲突。BTV事业部是华友与北视传媒合作项目部，如何整合不仅与业务分类有关，而且可能影响到与北京电视台的合作。
*企业文化融合问题
华友和光线都是年轻的企业，在企业文化上更加具备不成熟的原生态特征。人员合并后将面临来自企业文化融合、管理模式等方面的挑战。华友此前在转型过程中做了很多努力，尽管业务早已拓展到娱乐、音乐领域，但无法有大的改变，说明华友的技术型文化有很强的张力。两公司规模接近，没有绝对优劣势区别，但有着绝然不同的企业风格，所以在合并后面临着来自业务整合，文化的差异，执行层面的风险。
都是本土公司，有共同的特质，但光线带有更明显的家族企业特点。在文化融合过程中，关键要靠两公司的中高层管理者能不能带领自己的团队坦诚地合作。合并不是人员和业务一加一的简单累计，还需要扩展更多的渠道，生产更多的内容，利用在资本市场获得的优势，提高核心竞争力。光线有着行动迅速、灵活性强、公司文化简单直接等特点，而华友作为上市公司，更重视规范性、流程和技术，不能小觑这两种文化之间的差异。文化融合得不好，将导致相对弱势一方的优秀员工大量快速流失，这种情况如果出现在新媒体业务部门，将极大贬损此次交易的战略价值。
*员工激励与权力平衡问题
光线高层多次表明对华友新媒体的高度重视，但在表达方式上有所保留，认为新媒体只是渠道一种，未来也不能替代其他渠道，电视仍然是最大渠道。并且提出考虑修改原来B2C为B2B模式，将来还有采取收购方式去整合其他视频网站的计划。争取三四年之后，新媒体这一渠道给光线带来的利润能够占到总利润的50%，以摆脱对电视媒体的过度依赖。这些迹象表明，并入的华友无线网络和增值将很快面临改变经营模式和规模扩张。而在人员和业务没有充分融合协调之前，任何扩张行动只能将局面搞得更加混乱。
其他激励问题包括如何为光线的骨干员工建立能和华友无缝衔接的员工的期权计划，以尽快减小不同公司员工之间的收入期望落差，避免光线的骨干员工因不满激励差别而流失。王长田任新公司的董事长兼CEO，华友总裁王少剑出任联合总裁兼CFO，主要仍管理华友原来的业务，王的爱将光线副总裁李晓萍出任联合总裁，华友原董事长退出，使得协调华友人员有效融入的责任以及监控公司财务的大权集中在王少剑手中，而更多的营运部门是由李晓萍执掌，这样的三套车需要很高超的驾御技能，对于想建立庞大娱乐媒体帝国的王长田来说，需要领导能力的飞速提升，所有这一切都大大增加了整合效果的不确定性。
点评：
国内企业家缺乏对于并购整合的清醒认识，由对整合的难度不够重视造成的并购失败案例不胜枚举。在这个案例里，仍然没有看出新领导团队对此问题的充分理解和重视。新CEO认为按事业部机制来整合，不会有太大问题。相反，已退出管理层的华友原董事长提出，光线华友第一要务是如何有效地融合两家公司的文化、习惯和规章制度，要注意两家公司文化的融合，体系的融合，人员的融合；第二件是处理好在这样一个大发展的时期，如何制订好的人才激励制度和监督制度，使更多的人才能够发挥所长，把多条业务线、多产品线和多渠道百花齐放地发展起来。他的退出的一个原因可能就是认识到整合的艰巨性，给新管理层留出调整的空间。
另外一个常见隐患是企业启动并购工具后很难克服的高速扩张冲动。而更多案例说明，并购后第一任务是消化，而不是一口接一口地猛吞。新管理层多次提到现在问题是规模较小，暗示将极有可能采取类似默多克那种急剧扩大规模的方式发展。此前业内就认为华友的业绩不好而遭投资者抛弃的主要原因是华友收购的音乐资产没有很好地整合。殷鉴不远，光线华友应汲取教训。
