企业裁员，即期的快感长久的痛
上海卓跃管理咨询有限公司咨询顾问 庞亚辉
由裁员引发的企业信任危机
《华为的冬天》已经被企业界尊奉为企业危机管理和危机意识培养之圭皋。然而就是这样一家极为优秀的企业，也一样没有在企业危机中幸免，而是被不同类型的企业危机侵袭着！我们略加回顾，2005年，华为遭遇在孟加拉国和斯里兰卡“海外行贿危机”；2006年，深圳华为公司工程师胡新宇因脑膜炎去世。病发前，25岁的他曾连续加班30多天。由于对“过劳死”的强烈关注，引发对华为“床垫文化”的社会大讨论；而进入2007年度之后，华为则再遭两次高强度曝光：先是员工因为高强度工作压力而员工自缢危机，接下来是名为消除工号文化实被指逃避新劳动法责任的7000名员工大辞职引发的危机事件。
“001”，这一沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号，转瞬间成为历史。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续，即先“主动辞职”，再“竞业上岗”，成功者与公司签订1-3年的劳动合同，废除现行的工号制度，所有工号重新排序。具体操作是，在华为工作满8年以上员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。在新劳动法即将实施的前夕，华为此种做法被媒体曝光后，掀起了热烈社会反响，舆论直指华为逃避或者规避自己将在新劳动法实施后可能将要承担的社会责任。同时亦引起国家和地方劳动保障部门的高度关注，深圳市劳动保障部甚至直接介入调查，使得华为该行为闪电宣布结束。
无独有偶。知名跨国公司、世界零售业大佬沃尔玛也同样又一次由于员工问题站到风口浪尖上。110名沃尔玛全球采购中心中国分部的员工10月末收到裁撤令，其劳动关系将在
企业缘何被高度关注
企业为何被高度关注？这是一个问题！就此问题，可以从几个方面得到解答和分析。首先我们来分析一下现代企业危机发生的几个特征和表现的现象。整体归纳起来有三大特点：
危机事件涉及的领域多元化。危机的爆发不仅仅单纯存在于固定的比如产品质量危机、财务危机或者领导人危机，它还包含了人力资源危机、宏观经济危机、劳资关系危机、企业战略危机、并购危机、政治危机等内外部方方面面的危机。甚至某一个微小的环节都有可能导致企业爆发大规模的危机。
危机事件呈现高频次、大规模。正如前文所述，华为一向被作为企业危机管理的标杆被看待，但它同样在持续不断地经历着危机并面临着危机的考验，企业发生危机的频率也非常高。而像沃尔玛的工会门事件等，导致危机的爆发规模非常大，涉及不同的城市和不同的店面。
危机爆发力强、传播迅捷、危害大。俗话说，好事不出门，坏事传千里。尤
其现在各类媒体众多，资讯发达，而且在互联网和手机短信的推动下，只要企业稍有大意或者管理不善而产生危机，都有可能被媒体捕捉到，并迅速传递和放大，让企业猝不及防。
实事求是地说，就从目前的企业现状看，为了应对新劳动法的生效实施，每
个企业都在做着相应的准备，即便执行裁员的企业也肯定不只华为和沃尔玛两家，而且对员工的补偿等可能还不如这两家做得好，甚至再退一步，在浙江等省份，还有很多民营企业根本就没有跟员工签订过劳动合同，但却少有人批判。但很不幸，偏偏华为和沃尔玛树大招风，“中奖了”！被舆论高度包围、被社会高度关注和批判，认为它们是在逃避责任，对员工的不尊重，缺乏企业经营的社会责任感等。
那么沃尔玛和华为真的就没有社会责任感了吗？显然不是！沃尔玛之所以能在国际上立足而且一度位居世界500强的首位，除了经营上的“天天低价”策略之外，在劳工纪律和人力资源体系建设上肯定有它独到之处。华为也是同样道理。而且就事论事，如果不掺杂个人感情因素，华为和沃尔玛的这种裁员并没有违背法律和法规的地方，正如华为相关人员表示的，“我们都是征求法务部门的意见后遵循中国的法律法规采取的改革行动，是合法合规的。”它们两家之所以被媒体和舆论高度关注甚至被“穷追猛打”，恰恰因为它们在企业经营等方面太过于优秀，已经成为各自领域的“标杆”，是一面旗帜。由此，在民众包括媒体的心目中，这样的企业必须在方方面面都能够做到优秀和最好，是不容有任何的闪失和过错的，一旦存在问题，哪怕极为的细微，都有可能被无限度地放大，因为公众从情理上和心理上接受不了这样的“瑕疵”！
企业危机管理，需感情开道
虽然说竞争是残酷的，市场是无情的，但这仅仅是对于外部而言，而对于企业内部的员工，更多地应该倾注感情因素，而不能单纯的、生硬地以法律和法规为依据，当然它同样重要！毕竟，对于企业而言，员工整体上是属于弱者，而弱者往往更容易博取人们的同情，哪怕企业没有违规，公众的感情的天平同样有可能向员工倾斜。所以，当企业决定裁员或者对员工做一些调整的时候，感情因素必须给予足够的重视！
杰克·韦尔奇曾言，解雇是对诚实的残忍，但真正残忍的不是炒鱿鱼，而是忠诚缺位后的社会心理负担。同样，反过来看，员工对企业的行为往往是用脚投票的，企业方做得好，员工会加倍珍惜和努力地工作，而如果做的不周全或者不够好，那么无论是离开企业的员工还是继续留在企业的员工，或多或少都会对企业存有顾忌、疑虑或憎恶的心理。
在这里，我们不妨看一个正面的案例。1995年圣诞前夕，马萨诸塞州一座百年纺织厂因火灾化为灰烬。然而老板亚伦·费尔斯丁并没有拿着巨额保险金离去，而是主动发给3400名工人当月的薪水及圣诞奖金，同时告诉员工他不会放弃，请他们等待。此后的两个月，费尔斯丁都宣布继续支付薪水并支付全额保险金，为此承担了1500万美元的开支。当时许多企业家都讥笑费尔斯丁愚蠢至极，等着看他如何破产。然而从次年的1月开始，工人们开始自愿返回废墟，2月，工人在临时厂房中发动机器。半年后，新厂建成，生产效率翻番，产品不合格率从火灾前的7%降到2%。有人问，为什么有如此转变？工人回答，因为费尔斯丁忠诚可信！
作为本文主要案例方，从危机管理角度考量，无论华为还是沃尔玛，在做出裁员决定之前，都应该做充分的论证和设想该决定出台后会产生什么样的反响。尤其要考虑四点要素，第一对员工是否有利，企业从上限角度是否给予了足够高的补偿？第二如果这些员工离职之后，是否可能帮助他们在本系统或者其他途径给予就业的指导和帮助，至少在心灵上不能让他们感受到孤单，不能产生“联想不是家”的哀叹。第三社会会做何反响？如果社会产生反响，企业该做何应对和化解？第四，裁员的时机必须有很好的把握，不能让公众有种认为企业是在投机、在钻法律法规的空子的嫌疑，否则舆论必然一边倒。显然第四点，华为和沃尔玛都没有能够拿捏好。相信如果这四点做到了的话，至少裁员会更加的顺畅和获得足够的理解。
此外，在企业危机发生之后，华为和沃尔玛的危机沟通和处理能力还比较薄弱，基本上都是在回避媒体和舆论的追问，即便有应对也只是只言片语，极力在为自己辩解。其实，在这个时候，它们更应该以坦诚的、推心置腹的、知无不言言无不尽的心态与公众、被裁的员工进行充分的沟通。至少要做到这样几点：首先，企业为什么要这样做？前期都积累了什么样的问题？如果不这样做会对企业的下一步经营和发展产生什么影响？其次，企业对被裁和继续在岗的员工都做了什么样的工作和安抚？员工们是否已经理解和接受（这一点非常重要，如果员工都能够接受，作为看客的公众还能说什么呢？）？第三，对公众和媒体有什么样的要求和谢意？比如感谢媒体的监督和报道，希望同样取得他们的理解，更希望获得他们的支持，会把最新信息及时披露，等等。
其实危机管理没有什么高深的技巧和方法，谨遵“责任、坦诚、及时、沟通、请求、谅解、支持”十四字方针而已。
庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家，多家企业咨询顾问。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、推出国内第一份专业咨询报告——《2007中国终端水处理产品实战咨询研究报告》,即将出版《品牌长青》一书。
欢迎联系沟通，电子邮件：flagflying@vip.sina.com，13341921106
