现实、投资与竞争的规律：没有更好，只有更差

　　（二）现实、投资与竞争的规律：“没有更好，只有更差”

　　这一天是第三次正式谈话。宾主双方礼节性地寒暄之后，董事长深邃地望着D先生，单刀直入地说：“您上次说‘财务注意力增长是集团化企业衰败的初步表现’，这一个月我都在想这个问题，感觉确实有一定的道理。今天，首先就请您评价一下我的公司！”

　　D先生说：“从表现形式上讲，财务注意力增长是集团化企业衰败的初步表现。但是，造成这种管理困境的原因是复杂的。作为管理者，我们首先就要弄清楚造成这一现状的几个具体表现及其原因是什么。当老板误解人才与公司战略之间关系时，关注财务的程度更容易加剧。比如说，中国人的人生哲学与价值观认为‘谁笑到最后谁笑得最好’，但市场竞争与投资活动往往并非如此……”

　　D先生很多的经历和观察显示，企业和个人的命运表现在战略前途方面往往“没有更好、只有更差”。从众多的案例可以看出，企业如何选择投资与主动发起市场竞争的时机，表现在现实中，确实是很难把握好的。

　　D先生对该集团战略评价说：“第一个方面，对集团产业进行分化、剥离、整合，并实现整体转型，是您这类企业战略转型的中心工作。”对于前面董事长急切的询问，D先生沉默了一会才又回答说：“从战略投资与产品营销角度看，不同项目的利润意义各有侧重，核算回报率、股权比例和把握时机之间的矛盾焦点，恰恰就决定了您将选择什么样的切入点。我相信，过于关注短期财务指标并非企业一己之错，更主要是外部环境所致。

　　不过，现实、投资与竞争规律是：没有更好，只有更差。您要先分析过去在这些方面是否把握好了几个‘度’？如短期与长期之度、主营与辅业之度及其转换之度……”

　　董事长说：“我们投资的很多项目，还是有很大一部分是很有价值的，一般回报期都不是很长。不过，也有一些项目确实拖了集团的后腿，有些项目当时估价较好，但后续市场投入的代价与维护成本过大。”

　　董事长眼神有些暗淡，但是仍旧显得不甘心：“不过，投资当然有风险，更多时候主要还是要靠决策者的悟性。从这个角度来看，有没有选对一个人才，就显得非常关键。我们有的项目上得很快，有的项目上得确实很慢。但是我都是经过相应的核算后才进行投入的。现在的问题是，按照业务回报来看，我的主营业务不是很清晰了，也可以说，我的主营业务很多；另外，部分项目看起来很有前途，但培育期太长和管理难度大，员工也很不稳定……”

　　D先生接着说：“第二个方面，我请求老板关注的另外两个基本问题，分别是目前集团化企业的思想瓶颈和行动短板。这是您集团目前最主要的障碍。您的企业不缺执行力，也不缺相对具体的细节策划能力。所以，我今天将就这两点进行大篇幅的展开。应该说，这也是国内企业现阶段的共同疾病，是变革的关键，关乎战略转型成败！”

　　董事长高兴地请他“但说无妨”，并打开笔记本。

　　D先生说：“第一个基本问题是，商业悟性能诞生一家中小型企业，但也必然会在规模放大过程中出现变异，成为大型集团化企业决策层的脑瘤或心脏疾病。好比说，脑功能与脑组织不匹配，或者心脏器官不足起搏与支撑过大身躯系统的血液循环，难以达到和实现团队合力。

　　第二个基本问题是，商业悟性造就企业是能人的个人表现，但也是被组织的系统化要求所禁忌的，因为组织在系统化过程中需要的是战略领导与执行专才。这是衡量组织系统化水平的价值标准。或者说，合理的结构管理模式需要分工上的职业化与专业化，坚决杜绝‘一人化’的专制型领导战略。这种组织中的‘一人化’现象，就好比机体出现癌细胞，这个细胞霸占了营养源，同时挤占、损坏与排斥其他有益细胞的空间及其作用。”

　　D先生接着说：“所谓的商业悟性，在很多时候，是创业者看到了市场正在形成或已经形成了某种需求，而通过生产与供给来获利；还有一种可能，是商人看到了某些产品在地区间的价格差异，而主动地通过购买、物流等交易活动来赚取价差；第三种可能，是发觉了公开投资项目的巨额回报机会，并能积极地实施投融资、竞标、组织施工等等运作活动。不过，商业悟性的成就与否，还必需要满足一个约束条件：市场需求机会。”

　　“但是，商业悟性所能达到的成就，同相关产品或项目的生命周期几乎是一致的，不可能摆脱‘做产品’或‘做项目’的命运，企业生存周期和产品或项目的市场需求周期直接挂钩。所以，大多数中小企业会超越不了此起彼伏的盛衰存亡规律。同样，很多结构集约化程度不高的集团化企业，事实上也是没有办法超越这一规律。因为这类集团化企业不过是由不同的项目或不同的业务部门简单集合而成。这一小一大两类企业，都需要提高从‘经营产品’到‘经营企业’和‘经营顾客’的战略转型力度和速度。

　　当然，如果老板们只想通过生产产品或投资项目赚点钱，而不是当成一份社会化事业来做的话，那么，成本核算就是指导思想了。这种情况下，谈其他东西都是不现实的。既如此，老板的困惑就是自寻烦恼，老板事实上是一直在将‘做产品’或‘做项目’利益最大化，又害怕接受‘凡产品就一定存在市场的需求生命周期’的命运。那么，这个时期的集团化企业，等于加倍放大了这一衰退命运的影响力。因为集团化企业的运营风险，显然也是由于不断叠加的各类项目与业务，不断增大集团公司的管理难度，也使得资金与财务风险不断加剧。当老板不能很好理清管理架构及其职能设置时，甚至可以说，即便这个时候集团投资有新的好项目和引进了新的优秀人才，也难以挽救和改变出现衰退的命运；同时，这个时候的老板往往会更容易进一步地误解新项目和看轻新进人才的意义。则，这个阶段的集团化企业文化，就好比是由红色、青色、黄色等多种颜色集合后会形成的黑色。一旦企业确已形成专制的企业文化，我们再怎么往管理活动里添加其它元素，也许要做到超越这一固有企业文化的影响力，都不是很有可能。”

　　董事长急切地问：“如果企业已经是如此了，那该如何解决？”

　　D先生说：“过去很多人谈过休克疗法，也有人谈过换血疗法。我并不认为这两种方法真正能适用于商业领域，它们只适用于公共管理领域。企业行为往往是一种具有商业性质的营利活动。由于市场是连续的，单个企业不可能脱离连续的市场；否则，它就是在冒着被消费者抛弃的巨大风险，除非政府给了这家企业独占性的特许权。因为，只有垄断经营者才会倒行逆施地暂时不满足消费需求。”

　　董事长笑着说：“那不是说这家企业就只有等死了吗！或者推给社会，卖掉。”

　　D先生说：“呵呵，那倒未必。成本因素被放大后，老板已经不是好的企业领导了。这是我现在要着重谈的企业存在的思想瓶颈与行为短板问题。一般的创业型老板天天关注财务报表，老板在充当最大的营销总监的同时，也就成了公司最大的财务总监；而规模与职责分散之后，因害怕财务和管理失控，责任感大一些的老板呢，就成了最大的财务总监和监察总监。这一点上，也许很多老板未必能接受这样的分析。不过，一旦企业确已进入这个阶段，成本考虑，就不可能不成为老板的指导思想了。”

　　董事长陷入沉思……良久才说：“这就是您所说的‘老板文化’了啊！”

　　Ｄ先生笑着说：“是啊，正是‘老板文化’既非简单原因所致，也非简单方式可以改变。毫无争议地讲，老板的战略决定企业管理的内容。比方说，老板文化或许就像放映机镜头前的胶片一样，所有员工的工作经过组织化（聘用关系）后就像散光合聚为一股集合光束，按照制度化规定（岗位职责）聚焦于特定的幕布平台上，必然形成为不同的图像。不过，事实上，老板文化也可以超越这个狭隘的阶段，老板当然可以站得更高看得更远，开始配置、架构与优化放映环境，改善放映条件，并不断地对播映内容的选择权进行适度放开或授权委托。发展到一定高度后，这个时期的老板关注的已经是战略关系问题。正如您前面的问题，我们总是不愿意从上往下看，更习惯谨小慎微地从下往上看。原因也是因为‘老板文化’问题，老板以外的其它核心高管在分析与解决问题的时候，总是害怕触犯了老板。”

　　“当从下往上看时，人们首先必须找到一个典型，认为抓住一个典型就可能实现杀鸡儆猴的目的。但是，我们忘记了杀猴就是杀猴的方法，杀鸡也只是杀鸡的方法；而且，当这两种方法一旦混用，鸡的‘黑色’效应也会升级至猴的‘黑色’效应，猴亦因此得以升级；同时，‘杀一人、必补一人’，这在加大了治理风险的基础上，也必然人为地降低了企业的整体运营效率。”

　　董事长很凝重，不停地说：“我过去确实在这个方面犯了一些错误，也给企业造成了一些负面作用，甚至被媒体放大，产生了一些不好的社会影响。”

　　Ｄ先生说：“正如电影放映一样，创业型企业老板就像胶片，员工就像光束，老板有什么战略，员工就放映什么内容；投资型企业老板正如光束，员工正如胶片，员工有什么设计，就放映什么内容。不过二者的差别并不大，当老板的胶片或光线是黑色的，电影内容的特质就一定是黑色的。为什么呢？因为这几类老板希望通过热情地关注胶片、光线和内容来达到成本管理的目的。”

　　“而战略型企业老板则不然，他已经不再过多地关注胶片、光线和内容。第一步，他现在只需要关注放映机的数量、放映员的能力和获得放映场地的经营资格；当超越这个阶段之后，第二步，他还需要维护在前三者基础之上的这几类人际关系；当这两个阶段均已超越之后，第三步，他甚至只需要妥善招待好几位具有这类老板能力的职业经理人，分配好他们的收入就可以了……”

　　董事长似有所悟，沉默了很久……

　　接下来，宾主双方开始探讨集团化企业投资与规模管理的问题，董事长问：“建集团化企业不就是为了追求实现规模经济效应吗？”

　　D先生说：“事实上，规模经济效应的前提不能超越相同项目或产品的数量、成本及其效用，并非企业在业务多元化投资后的收益总和。很多人很容易忘记一些常识性的知识和经验，容易陷入复杂的和不现实的所谓深刻的学术理论与繁杂的案例比较之中。在这一点上，我们往往还会十分容易地陷入到对经营数据的对比之中。当人们割裂地对各个项目来进行数据之间的比较，人为地对不同项目的损益情况进行简单地相加时，就犯了这个错误。这就是我们在日常的经营活动中经常不由自主地犯下的常识性错误中主要的一种。这种情况下，我们就到了需要分化、剥离、整合集团的业务，并优化集团的结构能力的时候。”

　　D先生又说：“短期投资和市场份额大且稳定的项目，一定要遵循‘迅捷’原则的三个基本要求：即投资速度要‘快’，寻找切入点要‘准’，市场竞争一定要‘狠’！长期投资和市场份额不确定且不稳定的项目（原因也可能是本企业相关尽职调查与分析判断能力不够等），首先要考虑既要符合企业未来的真正需要，也要时刻和主营业务的发展方向挂钩。”

　　“譬如，目前中国经济和上个世纪的日本经济处于六十年代的情况有相似之处，基于奥运经济的格局已经形成。在制造业领域，机械加工呈蓬勃增长之势，对海外技术、机床和工具的依赖程度过高。尽管这部分的成本和利润都很高，事实上却损害了我国市场相关方的利益；同时，由于技术等等原因，海外需求不明朗，且由于国际市场的不确定与币值因素，出口有限或收益过低；另外，奥运之后，机械加工及相关领域必定因市场萎缩而面临大面积洗牌。所以，集团化企业容易高估这类市场，出现在这方面的投资过大、运作链太长、回报周期太慢……”

　　“还有非常重要的一点，寻找投资项目和参与市场竞争，也要时刻谨记‘没有更好只有更差’规律，这表现在追求以短期利润为主的战略投资中尤其如此。当然，在目前的资源型市场中，这个原则也可以适用于一些中长期项目，因为投资环境和项目背景通常具有相同的简单暴力共性。”

　　董事长问：“为什么具有简单的暴力共性？”

　　D先生笑着说：“因为不是由市场，而是由政府及其关联企业在决定着这类资源的最终配置流向。”

　　董事长会意地笑了：“就是要进行政府公关啊！”

　　D先生说：“呵呵，有时候并非单纯的政府公关就可以实现，大企业更需要进行制度公关。比如大企业可以成立政府关系部门，类似美国商业领域的‘说客’，聘请有政府背景或能力者，和企业老板一起专门获得制度上的扶持与优待。当然，这个话题说远了，但这说明目前我们的很多企业，的确到了需要新型企业与政府关系能力的阶段。”

　　董事长又问：“我一直都尽量地保持低调。在处理官员关系方面，其实当官的都希望官当大，他就需要政绩，我做好企业可以将所有成绩送给他当外界的政绩，我只需要赚钱，何必要争强好胜喜好政治和名声呢！随着企业不断做强做大，我再送钱给他们，他们也不会要了！不过，我还是会请他们吃饭或消费之类的。但主要还是采取邀请官员给足他们面子。后来，连省委书记也很看重我们这家企业，国家领导来我们省考察，X书记也都能带到我们公司参观。这位书记就很强势，能放手企业，能保住一些企业，不像上一任的书记让企业自生自灭。我们何必要像德隆和科龙呢，战线拉得过长，长到连关系好的领导罩不了那么远，德隆不去上海，若还是守在新疆的话，当地自治区委书记肯定保得住他；另外，他们不仅将战线拉得太远，还越来越高调，以民族产业英雄自居，看不起当官的了。现在这个现实，市一级以上常委会上如果没有一个领导给你说话，墙倒众人推，意见肯定是一边倒，一个企业不死才怪啊。再说，现实下又有哪家企业真正一点问题都没有呢！不过，我目前也很困惑，这个情况也是要发生变化的，毕竟越来越多的企业出了问题了。不知道您认为企业应如何理解与处理新型企业与政府关系呢？”

　　D先生说：“您的做法值得学习，确实值得很多人深思。至于所谓‘新型企业与政府关系’，这不好一概而论，不过，我觉得企业应该将企业与政府关系提升到战略的高度，置于战略的首部。当然，这要求战略管理理论与实践都要进行调整。只有将企业与政府关系当成企业的常规管理工作来做，专门研究国家和地方的法律法规与政策及其对企业的影响；同时，专门研究相关的领导，形成有效的针对性方案，从战略上实现政府公关和制度公关的目标；在设计组织运作体系时，为了强化这一工作，这项工作，一定要放到相应的高度，由老板亲自抓。或者说，从战略架构设置上讲，老板和总裁的职能分工也因此分出界限来，一定要强化高级职业经理人对老板建议权的有限性，并在相关契约中明确载明责任后果的分担规定，要对德隆、科龙前老板这类独断专行的强硬老板文化作风造成的严重后果引以为戒……”

　　董事长又一次陷入深思……

　　D先生接着说：“当然，这里我们还是讨论投资问题吧。譬如，目前对公路客运与物流领域的并购环境及相关企业的背景正是如此，最佳黄金并购时期已经一去不复返。随着目标企业基于资金、线路和配套的问题得以缓解或解决，在巨大的市场烘托与并购压力下，企业的内部转型和客户服务的管理技术必然得以提升，相关企业的并购战略就难以实施或支付代价更巨。这和进入股市的牛市态势可能出现前面谈到的奥运产业现象也是异曲同工的。”

　　董事长不停地点头，沉吟了一会，才又问道：“现在很多人对我们的广告和传播投入有很多异议，您怎么看呢？”

　　Ｄ先生说：“广告和传播投入对任何企业都是有必要的。不过，企业在选择广告及其传播内容时，宜着重考虑所处的行业、市场环境和组织的管理缺陷在哪？快速消费品离不开广告，休闲类产品更是如此；甚至，一种时尚的概念可以改变一个企业的命运。因为这几类行业的产品具有完全的可替代性特征，所谓的营销，多表现为‘关系营销’，首先就是传播品牌（坚持保有一定的或增长的市场认知度），其次才是销售产品。”

　　“但是，耐用消费品市场未必应该如此。同样，对于广告投放的成本过高，这和很多企业因费用不好控制就不太专注地做营销，是基于相同的考虑。有时候，一些耐用消费品企业，因产业性质和市场环境发生根本性变化，大面积的广告投放，还只宜作为企业沉淀品牌并及时实施战略产业转型的技巧。也可以说，这些企业花重大代价进行全面广告投放的真实理由与市场诉求，不是为了提升原产品的销量，而是为了企业的战略转型。否则，在广告泛滥与诚信缺失的年代，进行大面积的广告投放，无异于加速了企业中毒于‘传播营销’理念的死亡步伐。比如，国内有一家摩托车企业，正为此泥足深陷……”

　　“您的产业链决定了您投放广告的成本和效应呈复杂的关系，可能对某些产品有用，可能对部分产品毫无价值。因此，我不觉得广告是沉淀您的企业与品牌价值的较好方式，集团今后在实施传播策略时，应强调根据顾客、季节、区域、事件等综合考虑后的针对性。”

　　董事长微笑地说：“您这是第一次实名制地指出本公司的问题呢。”

　　Ｄ先生说：“我想我是一个什么人，经过多次接触，您早就已经有了判断。可能很多人会觉得我是一个傲慢无礼和完美主义的理论梦想甚于实际动手能力的人呢！呵呵……”

　　董事长坐直身体说：“不，我不这样看。我公司所有接触过您的人，都对您的才华和能力表示高度认同；至于您的性格，人力负责人评价您‘积极和谦和’，当然也有高层担心您太有个性。在此，我表达自己的观点：我觉得，一个老板，一个总裁，没有个性就是没有能力的外在表现。我们不是办政府，我们不需要对一些利益集团妥协。我们要做好企业，要做好这份大事业，就必须要不停地积极进行投资，要能够主导或领导市场竞争。因此，老板、总裁，就像是企业的灵魂与方向，没有坚定不移的个性，没有因地制宜的机变，没有强烈的驾驭整体的全局观……他就不是一名优秀的企业家。”

　　D先生深表“认同”，不过他还是不停地强调：“但前提是，一定要结构一个能制衡老板文化的组织架构。如同治国，君王只有怀着天下之志、排除过分的家族私情，并以多数人利益为重，方才能兼容并蓄各种事物、凝聚优秀人才来共同创建百年基业。当然，‘经营企业’和治理国家有‘公’、‘私’之分，但经营成功企业也要怀着‘散财方聚人’的社会伦理价值观：一是尽可能地为员工谋利，二是营造良好的企业和社会(比如社区)的关系。在此，若想要建成一个能制衡老板文化的组织架构，首先就要认识到企业社会化的重要性，而企业社会化的第一步就是要处理好老板和职业经理人之间的关系。”

　　董事长笑着说：“上市不就是一种很好的社会化途径吗？我的很多财产都在慢慢稀释掉，也会采取相应的股权激励机制呢。”

　　D先生说：“有关公司上市的各种各样的目的，本人并不深谈。这里，就规范化管理和企业社会化而言，我以为，上市只是目前国内企业进入规范化运营与社会化的最低阶段。

　　一方面，尽管当前绝大多数企业申请上市，必须要符合公司法有关治理结构的规定；但是事实上，法律条文对相关经营主体的规定，毕竟只是对其现实行为进行了起码的最低规范化要求。也就是说，这种所谓的规范化标准规定，其实是国家对上市公司进行了强制性的不得已的约束和限制，属于国家治理公司的一种宏观手段。可见，公司法有关上市公司治理结构方面的规定，绝对不是确定了上市公司治理机制的规范化上限！

　　另一个方面，管理必须要职业化和专业化，这只是上市公司必须实现企业社会化的理性规律，也正是所谓‘企业办社会’的内部管理要求。对这个问题，我简要分析下：老板花自己的钱，首先就会考虑成本与失控问题，因而会不舍得，会尽量节约，其次才会考虑花这个钱的效用问题；而职业经理人，首先考虑的就是企业发展和个人业绩问题，其次才会考虑成本与控制问题。”

　　“是啊，是啊，过去总以为上市就一顺百顺了，认为今后管理企业自然就够规范了，原来还只是达到了规范化管理的最低标准啊！一般以为的‘产权和经营权相分离’还是可以理解的。像您这种独特的观点，我怎么从来没有考虑到这一层呢！”董事长似乎恍然大悟，不停地摸着脑袋，一会他又问：“您觉得应该如何处理老板和职业经理人之间的关系呢？”

　　D先生说：“集团化企业最致命的用人瓶颈是老板对职业经理人不讲诚信。譬如，过分调查与关注职业经理人的经历背景，入职后即给以下马威，并处处设防，形成组织提防职业经理人的气氛。当然，优秀的职业经理人也要尽量地做到工作上‘高标准、严要求’，生活上宜保持起码的低调。不过，‘金无足赤，人无完人’。无论怎么说，老板和职业经理人都是自然人，最好做到相得益彰，在管理实践中一定要强调做到‘用人以长、弥人所短’。但是，相对而言，一旦老板丧失了对职业经理人的基本诚信，合作的基础就不存在了，一切均已无从谈起。”

　　“无论怎么说，一个特定职业经理人当前的真实能力，还是要依靠老板自己及/或第三方评价机构来进行现实的评价，并尽可能做到‘不拘一格降人才’。毕竟，事实上确实有太多人，尽管有不错的履历，而能力却过于平庸；也可以说，过于重视过去，就必然难以超越过去。另外，相对而言，职业经理人处于从属的弱势地位。至少，老板可以通过合法、合理的手段来弄清楚特定职业经理人的所有过去；而在这个方面，职业经理人则很难获知老板的详细底细。所以，保护好职业经理人，既是社会的责任，也是老板最重要的职责，民营企业尤其如此。这不仅仅是用人问题，更主要是满足社会伦理要求和建立良好的企业、政府和社会关系，确已上升到企业的发展战略及其盛衰命运的高度。”

　　——下一篇：

　　《化繁为简的战略制胜：没有人可以笑得更好》