策略取胜：管理社会化

               (四) 策略取胜：管理社会化
　　                ——宝剑锋自磨砺出
　　
　　董事长表示赞同，然后示意董事会秘书发言。
　　董事会秘书开始介绍集团业务发展的盈亏情况：“可以说，投资家电与机电制造业是本集团起步与高速成长的基石，不过，品牌成长还是比较有限，有知名度，但还不是排名在前的品牌，品牌质量还不是很高。产品主要采取您所说的国内代理销售模式、做OEM单、出口加工贸易三种经营方式，90年代中期至2004年每年销售额增长率都能达到36.9%，但近两年出现下滑，也产生了一定的应收帐；于2000年进入地产领域，主要以住宅地产为主，开发土地面积超过20万平方米，投资回报率在40%以上，目前这一块业务让我们的资金链保持了一定的强度；2003年单独投资和2004年股份投资两块商业地产，但和我们的预期相悖，一个楼盘只能保本，另一个空置情况严重；1999年利用集团依托第三方物流成本测算机会开始做物流，除了集团基地外，我们先后在华东、东北和重庆投资三个大型工业品物流园区，控股管理四个配送仓储基地，利润回报目前也有回落；2001年经国资委全资收购市长途汽车公司，通过聘请香港方面进行了成本管理改造，当年就实现了盈利，2002至2005年利润回报逐年维持在17%左右，从2006年开始下降，今年的平均实载率仅为50%。”
　　董事长补充说：“我想，没有哪一家企业不会考虑现金流问题。这是我反对一些高校教授们的原因。比如有人觉得‘过去很多民企虽然蓬勃发展了，但民营企业家却根本没有关注过现金流问题’，这种说法只能说明这些搬弄口舌的人根本不知道做企业究竟是怎么回事，天天就是炒作新的名词和概念。我们也曾经先后采用过事业部制、母子公司制，可以说，企业该搞的工作我们都做了，无论是体系认证、安全认证、审计认证、CIS建设、ERP系统等等，都聘请了国际上知名的机构和专业人士……不过，最后取得的效果都不是很明显，我们花了很多钱在这些方面，但没有起到我们期望的效果。说句实话，我现在对管理理论和一些专家的说法有点将信将疑了。今年有大半年，我也接触了一些和我们主营相关的职业经理人，大多数谈的也都是针对架构重组、成本控制和产品提价等措施……让我感觉大家缺乏一个系统的认识，可能有些看法已经过时了。比如说，家电业的利润率目前平均维持在0.6%左右，我们做的一些机电产品的利润率高一些，但近几年也是逐年下降，内销和外销的比例趋同，但原材料成本和人工成本却是节节攀升，外销面临多重压力。有些人一谈到成本管理和产品利润问题，就动辄开展架构重组，说白了就是要裁员，而产品提价往往又伤害了渠道商和用户的利益……另外一个，我们的成本控制现在还没有办法和一些二、三线产品，甚至是新品牌、垃圾品牌的产品打价格战……”
　　董事长表情有些复杂或不好意思地说：“您的经历很丰富，在各个行业和领域都有相当的认识，您谈到的‘站在行业外看行业、站在企业外看企业’，您的一些文章和观点，也都让我很受启发。好像大多数咨询公司应该具有这个特性，但我接触的大多数咨询师没有综合的企业实践经验，或者就是过分坚持个人之见缺乏学习意识，将一套或几套模式在不同企业间机械地生搬硬套，完全不尊重企业的实际情况。我也知道，做一个百年企业绝对不是一个人的事，而是要靠一帮人的共同努力。为此，我也在股权改革方面做出了一定的让渡，但是一些相关的负面问题正在露出水面；也从另一个方面，我发现自己在管理企业的过程中，过去忽视的问题慢慢地变成现实，国家也在加大对上市公司大股东控制权的限制，一个最重要的变化是，过去我容易控制和驾驭的事情，现在受到了更多的限制……呵呵，总之，作为综合能力很强的专家型管理者，您有很高的理论修为，也有多个行业的深入实践，我希望得到您的帮助！”
　　D先生目光炯炯地说：“我有一个想法，我们可以用非常规的竞争策略面对常规的市场’，但肯定不能用常规的竞争手段应对非常规的市场。非市场化，实际上就是一个最大的非常规市场。所谓‘非市场化’，一方面指不公平的竞争，包括行业垄断、贸易补贴、地区保护等；另一方面是指无序的竞争，主要是政府或相关方面的公共调控机制的缺失和混乱。应该可以客观地评价，目前企业的外部环境正在从非常规走向常规，企业间的竞争策略与竞争手段，也因此要加以适时地调整与改变。这里，我将通过以下三个方面来表达自己的管理观点：
　　第一个方面，国内企业‘先扬名、后产品’的传播营销策略，以过度的广告投入为代表，这一急功近利的‘经营产品’的市场竞争手段，当下，正成为制造型企业转型的沉疴顽疾。
　　可以说，从上个世纪80年代后期开始，广告成就了很多企业，甚至今天还有很多人误以为投放广告就等于在创建品牌。进一步地讲，为什么国家加大了对公司，特别是对上市公司进行监管的力度呢？说来说去，这都是源自我所理解的，目前企业转型的‘社会化’程度不够。这一‘社会化’不足，在实践中导致企业质量不高。其中，上市公司质量不高则是最集中和显见的代表。由于企业质量不高的相当一部分原因，是由于企业过于关注财务表现和损益情况，这必将使得企业的经营情况和股市存在泡沫一样，品牌的传播范围和企业的投入成本直接挂钩，而品牌价值并没有得到很好的提升。我们现阶段对相当一部分品牌的市场估价，实际上含有很大比重的水分，也就是说，我们的品牌活动充满泡沫。现实中的大量营销案例早已证明，一旦减低传播成本投入，企业品牌随即被市场遗忘。因此，众多企业深陷恶性传播投入之灾：不做广告、不做促销，就没有销量！出现卖量不赚钱的严重后果。
　　正是由于国内企业‘先扬名、后产品’的传播营销策略决定了企业质量不高，也必然使得企业出现‘重营销、轻管理’的局面。尽管有些企业会强化生产管理，但相对营销而言，老板关注的程度是远远不及的；同时，在产品升级的研发投入方面，也多会走简化路线，较少有企业会投资自主研发部门，或者，即便设立有研发部门，其实也只是起到了简单的组织、协调和执行相关外部科研院所关联研发项目的商业化运作作用。进一步讲，就企业转型需要形成战略型组织结构而言，挖掘和保有‘第一桶金’的价值观，也必然不断增强老板和管理者的成本观念，制约了企业的战略管理水平和统筹意义。”
　　董事长又问：“您所强调的‘经营产品’和‘经营企业’的观点，在实践中有何不同呢？”
　　D先生说：“过去很多人谈‘关系营销’，也有很多人谈过‘整合营销’，尽管‘整合营销’也是以‘关系营销’为核心。实际上，我认为二者并无差别，也造成了今天国内企业‘先扬名、后产品’的运营格局。其实，这一理念主要是迎合了我们过分‘经营产品’的需求。也可以说，‘先扬名’作为‘关系营销’策略的直接载体之一，还只是‘经营产品’的第一步。随着‘经营产品’的技术条件、生产模式与营销模式容易被复制与移植，当不同的企业之间的这一复制与移植活动在相关市场日趋激化后，‘经营产品’就必定会走进死胡同，沉重的传播投入造成广告泛滥；然后，企业必然加大促销品赠送力度和促销活动的投入比重。发展到一定阶段，一旦分散的市场通过竞争被集中成为一种行业态势，这时，规模越大的企业就越难以实现协同效应，且财务风险不断加剧；另外一个，大中型企业由于日趋严重的管理‘国企化’的工作作风，造成了市场反应迟缓和渠道费用不断增加的现实。相反，一些中小型企业因为更小的成本投入，或者，也可能是独辟蹊径了一套不同的运营模式暂时避开了竞争，更利于它们在市场中抢占份额，也能挖到部分利润。由于出现大量严重的投机行为、产品质量安全事故与售后服务问题，使得市场秩序越来越混乱，因此，政府宏观调控的力度相应地不断增强。
　　而‘经营企业’呢，不仅仅是所有权和经营权两权分离的问题，更主要的是一种战略考虑，它的核心内容是通过‘社会化’策略来实现企业整体转型的战略目标，以建立与沉淀品牌价值。从这个角度来讲，‘经营人才’和管理再造就是‘经营企业’的主要内容。或者说，在我看来，当前企业最有必要实施‘社会化’策略，既是我们在市场竞争中取胜的关键，也是我们形成或选择何种创新管理模式的指导思想。不过，我要说明一下，企业从战略上实施‘社会化’策略，并非一个抽象的宏观概念，而是一套非常具体的系统化管理变革方法。再加上不同性质市场的差异特性，这也证明了实现从‘经营产品’到‘经营企业’的理念转变，主要是针对制造型企业的。同时警告我们，当前大多数制造型企业确已到了需要超越‘经营产品’的变革时期，在接受和适应新的市场游戏规则的基础上，放弃‘经营产品’的复制与移植做法，回归惟有经营策略的‘独创性’之路，加强、深化创新管理手段在市场竞争中的价值，尽量摒弃‘独占性’老板文化思路。
　　所以，在产品方面，选择产品结构型调整策略，选择差异化的研发设计与营销策略，追求高端产品的利润目标，下沉中低端产品的覆盖渠道；在传播与广告投放方面，区别产品和区域，选择不同的传播模式；在生产与成本管理方面，平衡自营与OEM比重，优化工序流程、时点和员工设计。不过，在企业转型之初，我不鼓励过于严格的员工剥离策略，不宜进行大面积的架构重组。在考虑变革措施时，我们要多考虑企业的性质和实际情况……”
　　董事长不停地在点头：“是啊，打造百年企业，真是何其难啊！”
　　D先生说：“其实，我上面谈到的这些，还都只是常规的管理方法。但我强调一点，常规方法往往是我们识别、诊断与确定现实企业的基础。如何在这些常规方法上，加入新的竞争策略？就是我所强调的具有‘独创性’特征的创新管理。企业转型之初的首要任务，就是要培养和形成一种人才社会化（以‘经营人才’为核心的‘经营企业’观点）的创新管理模式，为企业实现规范化运营，为形成高质量的品牌奠定基础。”
　　董事长说：“管理确实没有那么玄乎其玄，您的谈话我也有听不太懂的地方，但是您还是谈的很有针对性的，不是那些大而化之的空洞洞的道理。”
　　D先生说：“您过奖了。按照目前国内企业的管理现状来看，总裁更多的时候实际上是董事长的战略助手和主要执行者。即便我的实战与行业经验不一定充足，但可以协同董事长形成一个系统领导的组织决策结构。因为我是站在了您的基础之上，所以，您能明白我想表达什么。您有丰富的实践经验，但您目前需要抽象您的经验和整合您的产业，我可以起到弥补您系统性不足的作用。假如没有这样一个前提，对很多人来说，我谈的这些，未必不也是空洞无物的。”
　　董事会秘书停止记录，抬起头来说：“您过谦了，您的观点不仅系统，也确实如董事长所说，是很独到，是非常有价值的。如果能整理成书，说不定可以修改国内的管理理论呢……”
　　D先生笑着说：“呵呵，但愿有用，也但愿成书后果真有人能耐心一读呢。这个社会就像企业处在‘经营产品’阶段过于侧重营销一样，很现实，也很浮躁，除非我是一个成功企业家，或是知名专家，否则，我说再多也都是难以获得社会认同，也是不能产生社会价值的。”
　　董事长说：“也不尽然。正如您所说，老板越来越繁忙死，员工却越来越迷茫死！这里还是有很多东西需要考虑的。好比古代的君王和王师的关系，并不是说先有了君王的成就后才有了韬略著作，孙子兵法和孔孟之学也不是打胜仗的君王写的嘛。起码，也是旁观者清。也未必说君王天生就是君王，一个人能成为君王，实际上也是集团一帮人才的共同成就，君王只是这个集团的代表嘛。再者说，您是职业经理人，我即便是老板，也远不是君王吧，我们是合作关系。在社会上，我们的地位是平等的；甚至于说，在社会上，您是自由的，我却可能还不如您的社会成就大。人到了一定的层次，金钱已经不是主要的，扎扎实实地做好我们的事业才能获得社会认同……”
　　D先生感动地说：“谢谢您的这番话，老板若怀着这样的胸怀，一定会成就伟业。我接着前面的话题谈。
　　第二个方面，国家出口返税政策弱化，还原了制造型企业加工贸易的价值本质；企业在加强成本管理的同时，必然直接损害价格战略的实施。
　　最近几年，对出口加工行业来说，是一个生死攸关和主体更迭的年代，因为我国政府的出口补贴等优惠政策正在减弱，同时，国外开始进行进口限制与增强法律约束，也因人民币持续升值造成出口量下降。
　　从国内企业发展史分析，很多国内企业之所以能取得过去的辉煌业绩，从政策意义上讲，其实还是占了国家很多便宜的。其中，出口返税，就是加工贸易企业最主要的真实利润来源；另外，有一部分企业依靠安置残疾人就业，获得了大量的税收与返税优惠，也等于是国家变相地进行了转移支付。对国家发展工业、外汇创收和解决社会就业矛盾来说，这些扶持政策都起到了积极的作用。不过，在政府公关可暗箱操作的范围内，事实上说明了政府将社会财富人为地划拨给了相关的企业。这说明，是政策富裕了很多加工贸易企业，并非完全是这些企业依靠勤劳和合法所得。在国内，就有很多制造型企业今天居然没有一分钱的银行贷款，除了部分应收帐外，不存在资产负债问题，现金流非常强劲。这都是耐人寻味的。在今天看来，政府和企业双方的这些固步自封和割肉喂鹰的各种帮助与补贴相关企业的做法，不仅没有让国内企业从价值上得以真正提升，反而让很多企业形成了许多不良的操作习惯，如：骗税、偷税、逃税和走私等‘常规’的投机行为。
　　所谓企业质量并没有得到整体提升，也就是企业没有实现产品、技术和管理等各个方面的优化与升级，很少有企业真正地形成了核心竞争力。可以言辞尖锐地评价说，我们的出口贸易没有真正地造就可以竞争全球市场的国际型企业家，多数还只是学习与从事国际贸易的生意人，不过，确实让很多高喊国际化战略和产业报国口号的人赚到了钱……”
　　董事长问道：“您为什么认为高喊国际化战略的企业老板不是国际型企业家，而是生意人呢？”
　　D先生坦诚地说：“应该说，没有超越‘经营产品’阶段的老板，本质上就是投机的生意人，他们真实的目的是赚取差价。为了赚取差价，这部分企业老板又有什么事不敢做呢？他们又怎么可能将企业社会化呢？自然也就不可能实现管理社会化，这样的企业又何以实现百年企业梦想、保持基业长青呢！当然，造成这种现实的原因是复杂的，在此，我们也只宜从企业管理的角度进行探讨。”
　　董事长凛然说道：“是啊，您不断强调企业社会化的首要任务，就是要实现管理社会化。确实是这样的，管理方面如果不实现职业化和专业化，您所说的要建立限制老板文化的均衡组织结构，肯定也只是镜花水月！所以，我目前主要的战略，就是人才战略。”
　　D先生说：“国际化战略，不仅仅只是指营销和投资的国际化，也包括组织、管理、技术、人才等方面的国际化。我们的企业也应该在国际化方面真正地加以系统化，并按照实际情况来形成相关的策略。比如，大家电产品、小家电产品和机电产品，应该在通过彻底地放弃部分产品的前提下，实现产品结构调整，实施差别生产与营销策略，其中，最重要的调整是区别国家和地区，适应性地研发相应的产品系列，加大区域性工业设计研发力度；同时，整合国际贸易部门，区别岗位职能和细分业务范围，优化国际营销团队。”
　　董事长说：“您谈的这个意见很好。但是，就怕时间太长效果较差，毕竟我们的产品技术含量不高，即便原材料不涨价，我们确实也只有人力成本和熟练加工优势而已。”
　　D先生笑着说：“呵呵，我很想了解集团的真实情况和您的真实想法。既然如此，您就需要从战略上进行一次大的调整。比方说，您有必要将主营业务缩小，在第一个战略阶段，实现以家电产品、机电产品、客运服务和物流为主业，以发展住宅地产为辅业，保障您的资金链，建议您通过出售等方式彻底选择退出商业地产；同时，在市场选择与产品定位方面，放弃部分国际市场，转移、侧重并强化国内市场，将重心放在盈利性产品上，提升生产管理的专业化水平。发展到第二个战略阶段，进一步集中主营范围，强化形成企业的管理优势。”
　　董事长喃喃自语：“是啊，我也经常在考虑该怎样做……”
　　董事会秘书又发言了：“您已经就传播营销和国际贸易两大问题，综合诊断了本企业的实际情况。现在时间已经很晚了，请您谈谈第三大问题是什么呢？”
　　D先生笑着说：“不好意思，今天我谈的话题太广了，一展开就难以收住，请原谅。但愿是有用的。”
　　董事长马上说：“我得感谢您能远道而来，专门花这么多时间耐心地赐教。这当然是有价值的，我觉得，就是花学费也未必学得来。”
　　D先生说：“我也是抱着共赢态度，坦露一己之见，希望可以做到向成功的企业家学习。
　　第三个方面，服务型企业要抓紧时间实现从‘经营产品’到‘经营顾客’的战略转型，从治理结构到经营策略等各个方面，实施以客户关系为中心的整体再造。这一点也表明了制造型企业和服务型企业在经营理念上存在差异。
　　在实施以客户关系为中心的整体再造期间，也有必要针对性地按照不同的阶段性形成不同的策略。譬如，目前，处于调整初期，考虑到市场的连续性，为应对市场竞争，有必要迅速实施从‘内部管理做强’到‘外部做强’的转变策略。在现阶段，客运企业应强调先做关系营销、后做内部管理，一段时间后再同时做……实际上，这可以证明服务型企业确实存在战略转型的必要。从服务营销角度讲，国内服务型企业今后的竞争方向，正在部分地重复制造型企业‘从卖方到买方’转变的老路；从产品属性匹配管理模式的角度讲，也注定了服务型企业正在从粗放式的劳动密集型管理，向集约式的专业型管理转型。”
　　董事会秘书说：“正所谓‘开卷有益’，您所说的每一段话都有相应的寓意，引人思索。您可以详细讲解一下吗？”
　　D先生说：“我还是强调一句，‘经营产品’到‘经营顾客’确实是不同的。‘经营产品’就是生意人的做法，首先考虑的是成本投入与收益。而‘经营顾客’，强调消费的需求导向问题，这是企业能够实现和提升品牌社会价值的基本理念；另外，从市场竞争的角度出发，实现以客户关系为中心的整体再造，既是目的，也是手段，相对客运与物流行业而言，确实是一套系统的创新管理活动，毕竟这个行业内的整体营销层次和策划能力均很低。
　　从传播营销的角度讲，现在的公路客运与物流企业呢？和制造业和快速消费品市场相比，国内相关企业还很少进行传播与广告方面的较量，也可以说，品牌竞争还没有全面进入这两大领域。这一点，在公路客运领域的表现尤为明显，更多的相关企业还停留在国有企业工作作风和价值观阶段，除了搞一些不痛不痒的平面文章或电视宣传片之外，几乎还没有看见哪一家企业能够将整体营销理念纳入日常管理以形成整合竞争策略的……可以想象，这个行业的整体管理与策划能力的确有多差！
　　从产业属性上讲，服务型企业和制造型企业不同的地方，主要也是体现在品牌价值大于产品功能上，这说明服务产品更易于被替代。这个特性，和快速消费品是相同的。所以，对于服务型企业运营者来说，让消费者记住您企业的最好方式，就是要想方设法地实现让消费者对您企业的名称和品牌耳濡目染、家喻户晓，同时着力培育、形成消费者的下意识首选您企业的消费习惯——应该成为服务型企业的关键性常规工作：建设完善的、增值的客户关系。这个方面，我可以举一个例子来展开自己的观点。
　　譬如，X市长途运输企业因为各种利好原因，有了一定的资金积累，总资产也不断通过相关资本手段获得提升，但最近两年来，局面有了变化：一、拥有强劲的资金能力，居然在并购市场收效甚微；二、市场方面的表现，因过于守旧与落后的经营模式，企业效益的自然增长率不断下挫。我想，该企业包括老板在内的高管层可能也花了很大精力来思考，力图主营突破。但是，他们花了太多精力和时间的消极后果，却居然是给其他相关业务竞争者让渡了很大的市场份额：在相同的目标市场，他们慢慢地输给了同城的铁路运输经营者。客观地评价，公路运输和铁路运输在成本上确实不在一个层面；但是，该企业没有积极有效地利用好前几年的良好并购与投资机遇，形成战略上的网络化竞争布局与协同效应，未必不正是这些贻误先机的前期表现方才铸成今天市场份额的下滑！这二者之间，肯定有着必然的联系。通过跟踪观察，我发现，这一领导战略与经营策略上的系列重大失误，至今仍旧在延续和加剧。
　　当然，这里也有一个令人难以接受的‘没有更好、只有更差’的当地业态，同业竞争者居然比他们的经营水平更差！所以，这种危机侥幸没有很快变成客观现实。
　　就这个问题，我将话说远一点。也许，正是因为‘没有更好、只有更差’的企业与管理业态，体现了国内企业之所以只有到了末路才开始追索失败原因的社会背景。可以毫不夸张地说，这些企业在组织结构及其运营模式上，因‘经营企业’或‘经营顾客’的基本战略与管理理念缺失，往往令我们的企业付出兵败如山倒的沉重代价！
　　还是就公路客运探讨。比如说，上述企业花了一定代价去做质量绩效体系、战略体系和企业文化体系，也在实施战略的过程中进行了组织架构重组，但是，他们在动作缓慢的战略转型活动中，其现场管理和市场策略依旧毫无变化。而相反，湖北傅家坡汽车站，不过是类似复制与移植了花都客运站管理模式，对部分服务人员（名称改为‘小红帽’）在着装、服务礼仪方面，以及在现场管理中简单添加了‘走岗式’服务功能与岗位内容，就迅速获得了社会的好评，争取了交通部嘉奖；南京中央门车站，将自己的服务活动通过央视的新闻联播进行传播，强化服务顾客的市场策略……这样的例子不胜枚举。也不过是说明了一个道理：
　　服务型企业，无论我们做任何调整，都必须要时刻结合市场，要始终以顾客为导向。简略地讲，与其在企业内部做一百种管理提升活动，不如将全部的管理活动，尽量多地放在顾客面前。也即高度重视‘企业的成本管理和整体服务，不是做给自己人看，应该是实实在在地做给您的消费者看’。因为，服务型企业不断地关注与满足市场需求，才是提升品牌价值的载体，让消费者感到物有所值、物超所值，才是服务型企业参与社会增值的品牌之路。
　　为什么这样说呢，因为服务型企业的生产链条较短，多数的生产与管理活动都是直接针对客户，体现为员工们相互的、连续的常规工作；而制造型企业则有所不同，包括研发、生产、配送和部分销售活动都难以对消费者公开。”
　　……
　　董事会秘书记录了一整天，但表情仍很愉悦地说：“我觉得您谈话中有一条主线：制造型企业要实现从‘经营产品’到‘经营企业’的转变，服务型企业要实现从‘经营产品’到‘经营顾客’的转变。您说得太好了！”
　　董事长说：“说得底，就是要‘经营人才’啊！”
　　……
　　最后，董事长站了起来，D先生随即起身。董事长看着他，郑重地说：“我代表董事会衷心希望您能选择本公司，运用您化腐朽为神奇的思想与能力，重塑我集团的文化作风与结构能力……不过，天色已晚，我要亲自请您吃饭，并派车送您回去……”      （待续……）