建立参照系是市场制胜的前提
一项有关企业发展历史的调查表明，每当有一家企业成功打入市场，就有约四家企业失败。经验不足的新兴企业遭遇失败不足为奇，但许多久经历练的企业和经验丰富的企业家也在新市场铩羽而归，这就很不应该了。但事实就是这样无情！产业经济学家和战略学家们一致认为，企业进入市场的成功因素包括：时机、相对于竞争对手而言自身的规模，以及协调利用配套资产的能力等。此外，还要详细分析市场进入决策所涉及的范围和重要程度，包括从地区扩张、新产品开发到多元化经营等全部内容。但认知偏见，即管理者在信息处理方式上出现的系统性错误经常为市场进入决策带来灾难。首先，大多数管理者在面对艰难的决策时，会完全依赖内部视角，即：过分关注正在处理的个案。这一倾向阻碍了根据先前的市场进入行为从外部视角来看问题，甚至还阻碍根据常见的成功预测因素来评估企业面临的各种机会。其次，在分析过程中，由于认知偏见，管理者常常高估企业能力的重要性，高估潜在市场的规模，或认为竞争对手不会对自己进入市场的行为做出任何反应。
市场无情！错误的估计会造成严重的后果。幸运的是，一些切实可行的措施可以帮助管理者在做出市场进入决策时避免认知偏见。在对内部视角分析进行更为贴近现实的检验时，参照系提供的可比较数据非常有价值。此外，其他一些方法也可以提高企业内部视角的质量，如竞争博弈练习、行业生命周期研究，以及正式要求组织内不同部门的管理人员参与重要决策等。根据历史的经验，如果能将有力的外部视角与改进后的内部视角，更准确地评估企业的价值定位、企业能力、市场规模、竞争对手、市场份额与收入、成本等相结合，那么将极大提高市场进入决策的成功几率。
企业没有任何理由重蹈他人覆辙。但实际上，企业常常不会吸取以往的经验教训，因为企业往往只关注目前正在策划的市场进入决策，这种缺乏远见的行为使得企业无法建立参照系，而此参照系应当至少包括5个（最好更多）过去发生的类似的市场进入决策案例。参照系可以促使企业从他人的成败得失中系统地学习，同时还能使决策者避免陷入“印证陷阱”，即只搜寻能够印证自己猜想的信息。换而言之，一个广泛的参照系可以迫使分析者对更多的可能发生的情况及新数据加以考虑。
在有一些行业中，市场进入的失败率较高。处于这些行业中的企业清楚地知道概率博弈的重要性，而且可供它们建立参照系的案例也非常多。但对于那些在产品上很少冒险而且经营无明显风险的企业来说，可供比较的内部参照案例就较少了。它们通常要么根本不打算参考其他企业和行业的经验，要么即使有这个打算，最后得出的结论也往往是认为这样在成本上得不偿失。这种想法显然是“拣了芝麻，丢了西瓜”。因为大企业在打入市场时，通常动辄上千万（甚至上亿）美元，远远高于用于建立参照系的成本。
从外部视角看问题的企业能够从大量的统计学研究中获益。这些研究表明，企业能否成功打入市场，关键在于六个特别重要的预测因素。如果将这六个因素研究清楚，有时企业即使是在选出参照案例之前也能立刻洞悉不的前景。
在建立参照系的过程中，首先应检查哪几个是最相关因素。假如有一家缺乏配套资产但技术先进的小公司与几家拥有配套资产、实行多元化经营的大企业同时进入一个新行业，那么这家小公司在建立参照系时，应当选择其他行业类似企业的市场进入案例，而不应选择本行业内的案例。其次，企业寻找的参照案例应包含尽可能多的重。必须同时研究成功的案例与失败的案例，对失败案例的研究甚至应该更多，这样参照系才能更接近实际结果的分布情况。案例与目标行业实际情况越接近，用作参照系的价值就越大。不过，有时跨越不同的行业来建立参照系也很有帮助，尤其是当目标行业是一个崭新的或正在崛起的行业时，这种做法更是必要的。使用参照系能防止企业做出危险而经不起推敲的选择：仅根据一两个案例分析就想当然，而且即使是这一两个案例的选择也会受到“可用性偏见”的左右，即只选择那些最容易想到的案例。
如果参照系能够做到足够广泛，那么，它会成为克服计划失误的有力工具。对于一家新型聚合物处理工厂来说，参照系不仅要包括公司自己建造的每座工厂，而且还应该包括化工行业的一流工厂，甚至还可能包括其他行业的新型处理工厂。针对各个市场份额占有水平，完整的参照系为想要进入市场的企业提供了比较现实的成本范围。如果成本估算值远低于参照系的实际成本，那么决策者应当三思而后行。
总之，建立参照系是市场制胜的前提。当然，企业要成功不仅要建立参照系，而且在分析市场进入决策时，要剔除其中的偏见。首先应锁定五个核心问题：价值定位与能力、市场规模、竞争形势、市场份额与收入、成本。当然，其他分析如法规问题等，也是必要的，甚至是非常重要。
