既然志同，何必道合——从双总裁到无为而治
关键词：志同道合 双总裁管理 晋商 乔致庸 无为而治
自古“志同道合”就成为合作必备的条件。经常听身边创业的朋友讲他们的创业过程，他们所得出创业失败的教训是遇人不淑，因而合作伙伴的因素成为创业失败的首要因素。
通常人都把志作为志向，是远大的抱负，并把道当作道义，是人的品行与道德品质，假如从这个角度讲，志同道合确实是选定合作伙伴必要的条件，毕竟君子爱财，取之有道；近朱者赤，近墨者黑。为了道义上的追求，生命都可以放弃，更不用说那些蝇头小利了。
但中国人就喜欢玩这种文字游戏，而文字游戏是智慧的象征，也是害人不浅的。
春节期间从CCTV温习晋商与《乔家大院》，在讲到乔致庸请潘为严做票号的大掌柜，把“汇通天下”的梦想交给他去实现；而且以前所未有的礼数来对待潘为严，但潘为严还是上演了一出“辞柜”的戏。因为他认为乔家的事业是乔致庸一手做的，虽然名义上是东家，其实本质上是掌柜的，也就是说，是身兼所有者也是经营者的双重身份。这样就导致他不能按照自己的思路去经营。
最终，潘为严是在把自己的经营思路和盘托出，并得到了乔致庸“十年、二十年、一辈子”都不干涉具体的运营问题，而仅仅是四年一次对账的放心嘱托（其实是完全的放权的承诺）之后，才答应出任大德兴茶票庄的大掌柜的。
而那之后，乔致庸就退居幕后，寥寥的几次经营行为就是提供250万两银子为政府充当军饷——那导致他再次身陷囹圄并性命堪忧；在国家遇到饥荒的时候开粥场救济十多万灾民——这导致差点倾家荡产；还有就是用30万两银子资助已经沦落为亡国奴而遭到全国官民唾弃的皇室，花巨额资本从英国人手中买回矿山——此外就再也没有任何经营行为。
正因如此，潘为严替他实现了汇通天下的夙愿。
在弥留之际，乔致庸还是对“汇通天下”之后的闲散生活表示了失望——“那不是我想要的生活”！
连乔致庸这样的商界奇才尚且如此难容别人与自己道不合，更不要说是普通人了。
其实在当代企业中，这种董事长兼任总经理的情况占十之八九，虽然很多时候是无奈之举，但还是有对职业经理人不信任的成分。
在本人看来，志同道合中，追求“志同”既可，而非一定“道合”。志必须同，但道却是可以异的，而且对专业人士，不能要求他跟自己“道合”。
其实道义是完全可以归结为“志”的，是人生与事业的终极目标；而道是具体的日常管理。所谓志是目的，志是愿景，是努力的方向，而道是执行，道是方法。
能够做到志同，为什么一定要再奢求什么道合呢？假如再上纲到“道不同不与谋”，则显得更为勉强，所谓过犹不及。选人送行就放任他去做，用人不疑就是这个道理。做好你自己的事情，不要探究别人在做什么。
在志同的基础上，只有道不合者才可以走到一起，彼此尚可发挥互补的作用，尚可以一山容得二虎，彼此发挥优势。
在当代企业管理制度中，有双总裁的管理模式，虽然有些“夫妻店”也是“双总裁制”运行较好的公司，比如潘石屹和张欣的ＳＯＨＯ、张宝全和王秋杨的今典集团、李国庆和俞渝的当当网等等。Google中国曾在过去的一年多时间里实行“双总裁”架构，负责产品研发的李开复和主管公司运营和销售的周韶宁倒也相安无事。但国际上的很多“双总裁”制的，不管是戴尔中国的联合总裁刘峻岭与闵易达、华源集团的阎飙和张杰，最终都以失败告终。
这大约也是过分追求志同道合的结果。
实行“双总裁制”的初衷是一些大事业部过于复杂，靠一人很难有效管理。这种制度通过鼓励职责的重叠，使经理们在危机中能互相支持。如果两人拥有不同的特点，二人组合也能起到很好的互补作用。比如，在技术和商业上互补，或者在战略眼光和实践行动上互补，在本土操作和对外关系上互补等等。
另外，“双总裁制”还可以从一定程度上避免和减少决策失误。在快速决策的过程中，通过双方的相互督促和建议，就会避免因仓促而产生漏洞，达到“双保险”的目的。
但毕竟“双总裁制”是一些公司因为重大并购后要平衡双方的利益不得已而为之的无奈选择，这种被动的制度安排从一开始就为“双总裁制”埋下了病根。“双总裁制”首先需要有非常成熟的职业经理人。这些职业经理人要具备良好的沟通能力以及出色的领军能力，并且两个人都要愿意在一段时间内进入“双总裁制”的状态，能够接受对方的弱点，彼此信任，坦诚相见。
如果乔致庸与潘为严之间一直是“双总裁”机制，则两个强势人物之间所形成的只会是彼此消耗，在没有血缘关系的企业中，任何双总裁的管理模式最终都被证明是方向性的错误。
中国道家讲“无为而治”的核心不是不为，而是明确了“不为”之后，再有所为。而“无为”是自己有所不为，是对别人价值的认可。何必苛求一定要每个人都跟自己相同呢？为什么不能认可有人可以做得比自己更专业，更高效呢？！用人所长，则需要先打心底认同对方之长至少长于己之短。
不管是东家还是董事长，对与自己道不合的掌柜的（职业经理人），还是宽容一些的好。
贾春宝
2008年2月23日星期六
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