警醒:管理变革的六大败笔

赵伯平 原创 | 2008-07-29 10:54 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:败笔 变革 

警醒:管理变革的六大败笔

作者简介:赵伯平,1965年生。先后出版过的著作有《中国企业的病根子》(被列为“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一)、《三阶梯管理》、《第一变革》、《老调新谈》。

作者邮箱:zbp079@163.com

正文:

败笔一、变革的权力主体缺位。很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业,在经历了最初的快速增长后,因为管理机制的滞后,很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀,简直如热锅上的蚂蚁。登招聘广告、去人才市场、请猎头公司,寻寻觅觅,辛辛苦苦,终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚,相见恨晚;酒逢知已千杯,相谈甚欢。行了,没啥说的,赶紧把企业变革的全部希望寄托在一见钟情的空降兵身上吧。

被赋予变革重任的空降兵若能像科龙引进的屈云波一般,起码拥有一点对手下喽罗们的身杀大权,则多少还有点的脾气。可怜得很,绝大多数的空降兵都没有屈云波幸运,责任无限大,权力无限小。习惯了大权独揽的人治老板们,敢于在空降兵下车伊始就授予其上方宝剑的可能性很小。不要说决策指挥权,就连知情权,考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉,我们对你也不太了解,相互有个磨合的过程,放心吧,等到时机成熟我会放权给你的,该让你知道的一定会让你知道,我现在就巴望着,有谁能为我分忧解难啊。”情真意切,无可辩驳,空降兵只好癞蛤蟆垫床脚硬撑着。

没有了权力可依的空降兵巧媳妇难为无米之炊,叫天天不应,叫地地不灵,变革自然是无从谈起。老板眼看一个、一批空降兵不行,另请一个、一批空降兵;另请的一个、一批空降兵还不行,再请上一个、一批空降兵。一个个、一批批空降兵们前赴后继,过不了多久,泥垒的营盘与流水的空降兵一块玩完。

败笔二、变革的目标模糊。一年到头,一天到晚忙得不亦乐乎,晕头转向的老板也热切地盼望着变,但究竟应该朝哪个目标上变,以及变革目标达成后的利弊何在?心里却没有底。如此目标模糊的变革,到后来难免会有这山望着那山高,到了那山没柴烧之感。譬如,为了堵塞物流过程中的种种漏洞,企业加强了各个环节的监控和部门岗位间的相互制约。原来一个人说了算的事情,现在要经过一定的审批程序,几个人说了算;原来口头上打个招呼的事,现在要填写单子,要留下笔墨。办事的战线拉长了,速度慢了,天马行空惯了的人们觉得不方便了,存在于亲朋好友间的朴素的信任感渐渐淡薄了。这时如果刚好碰到一笔业务因为内部监控、制约而错失,那么反对的声音就会乘机响起。“搞什么搞?越搞越复杂,越搞越忙烦,越搞人心越散,再搞下去,客户不跑光才怪!”

正满心满意巴望着好处,眼睛里见不得失误的老板冷不防遭此当头棒喝,不禁吓了一跳:“是啊,客户是上帝,客户可得罪不起,跟满足客户的需要相比,内部的监控和制约毕竟事小,罢!罢!罢!还是外甥打灯笼,一切照旧来得稳。” 

事物总是一分为二,任何一种变革都不会只有利,没有弊。问题不在于有没有弊,而在于利大于弊,还是弊大于利?当老板的事前不能全面准确地衡量一种变革的利弊得失,不能牢固确立对变革目标的坚定信念,事中一遇到出乎意料的弊就一叶障目,不见泰山,就反过来怀疑目标,否定目标,则所有的变革都不可取,变来变去都会回到原来的出发点。

败笔三、变革的规划失当。老实讲,拿出一个具有前瞻性的,切实可行的规划并不容易,特别是对于企业变革这种牵一发而动全身的事。远见、创新、经验、智慧、耐得住冷板凳、兼得则明、博采众长一个都不能少。因为规划的不容易,所以中国人的规划基本流于形式。因为流于形式,所以中国人一提到规划就反感。“规划有啥用,计划不如变化快。”“什么规划不规划,还不是空口说白话,说了也是白说,劳民伤财,不如不说。”“空谈误国,坐着不动,永远不会有开始,永远不会有紧迫感,永远可以等一等。”“别说了,问题越想越多,越想越不敢做,先动起来再说,眼怕手不怕。”“开弓没有回头箭呀,动起来了就没有办法停,就会逼着我们向前走,逼着我们去解决问题。”

因为不屑于变革前的规划,所以一切都是不期而遇、猝不及防,都是临场发挥、盲人摸象,都是铜匠的担子,挑到哪里响(想)到哪里。刚开始变法那阵子,涉及面不广,问题不多,还能应付;变革一走向深入,方方面面的问题,闻所未闻的问题,火烧眉毛的问题,危如累卵的问题,层出不穷,劈头盖脸地冲过来,就再也没有能力、精力、魄力去处理了。于是乎,精疲力竭了,想歇歇了,寿终正寝了。

败笔四、跌倒在起跑线上。这方面颇具代表性的连续剧是1、企业不惜重金请外来和尚(指咨询公司、专家教授、空降兵)为之拟定一套内容完整、结构严谨、面面俱到、式式俱全的制度流程→2、(假设)外来和尚们在理论联系实际的基础上,不负重托,不辱使命地拿出了一套切合实际,切实可行的制度流程提报给企业老板审查→3、老板评审通过→4、外来和尚们组织企业全员培训学习新制度流程→5、企业选择良辰吉日颁布执行新制度流程→6、(由于新制度流程的涉及面太广、内容太多、全员受老制度流程的影响太深,因而,上上下下不可能于一日之间来个一百八十度的大转弯)一时间,企业内有意或无意的违新章乱新纪现象层出不穷→7、法不责众、刑不上老板→8、上行下效,不了了之。

这样的连续剧虽具有代表性,但并不代表所有的企业都能从头演绎到尾。相当多的企业都会停留于老板的审查而不前。老板太忙了,人治背景下的老板注定要处于日常琐务的重重包围之中,根本抽不出足够的时间来仔细阅读外来和尚们提交的制度流程文稿,一搁再搁,一拖再拖,直拖得外来和尚们由希望到失望,由失望到绝望。绝望归绝望,有苦难言的外来和尚们临走还要遭受企业中不明真相者的一顿奚落:“一帮子书生,啥也不懂,一天到晚只晓得坐在办公室里写些无聊的东西,我们早就讲过没用,可老板就是听不进去,这下好,总算相信了”。

败笔五、仓促被动地变。旭日升,一家红极一时的企业,一个烟消云散的牌子。早先因为率先在中国饮料行业推出了很有潜力的“冰茶”概念,所以产品销售如入无人之境,快速呈几何级数增长,由05000万,到5个亿,到最高峰的30多个亿,一家抢占了70%的市场份额。那时,虽然已存在着诸如1、许多分公司经理们在集团内部都拥有相当好的人际关系,能“摆平”很多事情,能要来好多特殊的优惠政策与经销商分享。2、不少业务员为了货款回笼,私自和经销商达成“君子协议”:只要你答应我的回款要求,我就可以答应你的返利条件,我甚至还可以让你卖过期的产品。3、分公司经理、业务员们根本无心思去管市场上的铺货、分销和监督,而是住进了经销商包下的酒店,和经销商一起商量着怎样欺骗企业。4、一位集团老总在北京买了一套豪宅,而钱实际是由北京公司方面出的;公司内重要部门的负责人几乎都是高层的亲戚,财务主管是,产品开发部经理也是,员工关系错综复杂,有亲戚的依赖亲戚,没亲戚的拜把子认干爹;管理层带头损公肥私,把公司当作自己一个取之不尽,用之不竭力的宝库,肆无忌惮地利用职权从中抢钱,触目惊心;质检部门腐败,财务部门有过之而无不及等混乱不堪之象。但由于钱来得太快、太顺当了,销售是硬道理,一好遮百丑,一切都可以忽略不计。

等到后来,行业竞争愈发激烈,康师傅、统一、可口可乐等一群管理成熟的饮料企业纷纷以“冰红茶”、 “冰绿茶”的名义模仿跟进,旭日升产品销售上的优势不复存在,高位的市场占有率一头栽下,企业需要靠管理增效,靠管理生存时早已百病缠身,积重难返。

至此,变,成了唯一的选择。1管理层大换血,一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师,个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手,其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。

2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门,管理控制从平面转向了垂直;集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司直接管理。

3、新老阵营的隔阂迅速加深,从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁,元老们经验性的决策在新人那里触礁。元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”,而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。 没有凝聚力的企业,成了临时拼凑起来的草台班子,没多久就树倒猢狲散。

大规模的企业变革是一把双刃剑,有备而变,企业会峰回路转,柳暗花明又一春,无备而变,企业上下,会顿时滔滔,乱成一锅粥,暴病而亡,加速地死,死得更惨。所以,企业变革应谨慎从事,三“备”而后行才成。

败笔六、情面难却。企业变革的阻力虽然来自于多方面,但有可能废变革于半途的则不外二股,一股是来自既得利益者的阻挠,一股是来自老板自身的人治陋习。

谁是既得利益者?无非是一个个跟老板关系很铁的亲朋、元老。他们哪一个都不是省油的灯,随便动一下都是太岁头上动土,老板也心知肚明,也很想把他们搬到一边去。但中国人的人情观念重,特别是这帮子亲朋、元老当初跟着自己一起共过患难,怎么好意思下手,难呀!因而,对于第一股阻力,老板通常会想到请来一个在企业没有任何背景、任何历史包袱的空降兵充当打手,借刀杀人,自己则隐藏在幕后遥控指挥,既能达到打击亲朋、元老的目的,又可以保住彼此间的脸面,两全其美。

这不过是老板的一厢情愿。或许在开头,受到打击的亲朋、元老们真的会将满腔的怨气发泄在空降兵头上。但几个回合下来,亲朋、元老一定会知道根子还通在老板身上,没有老板的支持和认同,空降兵的指令不可能生效。一个亲朋、元老如果连这点门道都看不出,他就没有本事成为企业变革的阻力,就不足为患。我有一个从事人力资源管理的朋友,曾被一家企业请去充当这样的打手。老板直截了当得很,“我给你高工资,你给我当打手,在约定的时间内完成约定的任务,以后便分道扬镳,我们谁也不欠谁。”朋友告诉我,老板的初衷虽然无可厚非,但结果却难以如愿,亲朋、元老们最终还是站到了老板的对立面上。我问为什么?他说原因很简单:“一方面,我一动真格,亲朋、元老们就反抗,就会求救于老板,老板并不肯像以往那样给予通融,亲朋、元老们于是觉得老板变了,变得不近人情了;另一方面,我也不是傻瓜,也懂得自我保护,绝不会为了几两纹银,连身家性命都不顾,真的碰上激烈的反抗,我一定会供出幕后的老板来缓和矛盾。”想想也是,科龙的王国端不正是如此吗?自己没有勇气面对一帮子元老重臣,请来一个无关系者无畏的屈云波操刀,到头来仍然免不了被元老重臣们痛恨,被轰下了台。

借刀杀人之术不但不能让老板超然独立于是非之外,而且还要使企业从此笼上众叛亲离的阴影。老板很快就会发现,企业已无人可信,无人可靠。亲朋、元老们固然和自己人在对面,心隔千里,就连继任的空降兵也迅速汲取了前任的教训,一副敬而远之的样子。变革走到了这一步,即使成了,又有多少价值呢?

当然了,知道借刀杀人的老板虽然可悲,但总算多少明白一点事理,起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革,又不允许空降兵去得罪亲朋、元老,一有风吹草动,就责怪空降兵不善于沟通,不能和亲朋、元老们打成一片。“我让你变革不错,但没有让你得罪人,你现在得罪了这么多人,我不可能让这么多人全部下课吧?我还得依靠他们,没办法,只有请你一个人下课”。

至于出在老板身上的第二股阻力,只有随他去,随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时,会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时,他又心慌不踏实,适应不了,他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错,老板可以讲;老板有错,谁人有权力讲,谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲,谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲?或许茫茫人海之中能冒出个把魏征,但终究是稀有资源。因而,绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间,摇摆不定,反复无常。

管理变革的六大败笔我们已一目了然,欲知如何应对,才能有效避免,且看我的“第一变革路线图”。

摘自赵伯平新著《第一变革》

作者敬告:近来,作者发现部分网站在转载本人作品时,未能标明作者和出处,更有甚者,如一家所谓的“世界企业家大学”和一个名叫“郭凤林”的中央党校研究生居然在挪腾之间,将本人的作品偷换成他们的原创。这当然是作者不愿意看到的,为此,本人敬告各类网站和网友:欢迎转载,同时请务必标明出处,以示对作者劳动成果的尊重。

 

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赵伯平:zbp079@163.com 先后出版过的著作和培训光盘有《中国企业的病根子》(名列“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一)、《三阶梯管理》、《以权威破除权威》、《从狼性文化到磁性文化》。
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