不要重用走直路的干部：丰田如何提拔干部？
在丰田的时候，每次学习总会有企业家发言，请丰田专家对中国企业提提意见。我本以为他们会谈谈诸如战略远见，国际化之类的建议，没想到，他们却不约而同地提了同一个建议，那就是，希望中国企业家在管理中要多“现地现物”，而不是总浮在上面讨论，脱离“现地现物”是找不到解决问题的方法的。
现地现物（genchi genbutsu），在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。刚开始听到现地现物（genchi genbutsu）这几个字的时候，总觉得很别扭，也许是因为中文里面没有这种别扭词的原因吧。
但对丰田来说，这几个字却意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”
对现地现物最好的解释，是我在丰田听到的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。
这几句话是大野耐一说的。当时，他在质量管理的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。
比如，当人们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下”？过来干什么？讨论问题呀。如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
所以，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法论。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说，无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？
所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。
中国话说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售、配送、或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
这种逻辑，甚至在丰田的危机中体现得更明显，08年底的全球金融风暴之下，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅，对于丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差，丰田章男的上台对于丰田来说，有着直接的战略意义，那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展，偏离了“丰田之道”。
偏离什么丰田之道？丰田章男对此说的非常明确，他告诫丰田管理层：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
如何解决？丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”，与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。
丰田章男通过调查后警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，而过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。
接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，“现地现物”把丰田文化带回来。
