家族企业用人机制的系统思考

　　改革开放三十年来，中国的家族企业不断的壮大，已经成为我国社会主义市场经济的的重要组成部分。现今，我国的家族企业正面临着有史以来最好的发展机遇。十六大报告提出的两个“必须豪不动摇”即“必须毫不动摇的巩固和发展公有制经济”、“必须毫不动摇的鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”和两个“方面”，即“一方面要放宽国内民间资本的市场准入领域，在投资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争”。和“另一方面要完善保护私人财产的法律制度，既然鼓励非公有制的发展，当然应当保护其生产资料的消费资料以及存款，股票，债券等，即保护其合法财产”。从此，家族企业的发展问题不是要不要的问题，而是如何快速的持续发展的问题。

　　但是，随着中国加入WTO，当前家族企业的发展有面临着来自知识经济、经济全球化、入世以及消费者的挑战，这些都对家族企业的发展提出了更高更新的要求。如何最大限度的发挥人的作用就成为企业发展的最重要的问题之一，因此，本文拟就家族企业用人机制的现状，内部存在的问题，提出家族企业用人机制的对策和建议，以使家族企业在新环境下谋求新的发展。

　　一、家族企业用人机制的现状

　　世界上很多大的企业都是家族企业出身。根据调查，在当前世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。美国约有90%的企业为家族企业；英国有70%的企业为家族企业；台湾除公营和外资外，其它几乎都属于家族企业。《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，右40%的企业仍为家族企业所控制；台湾500家大的民营企业中很少有几家不是家族企业。

　　虽然在这些家族企业中不乏有象阿迪达斯、福特这样非常成功的企业，但很多家族企业在用人机制上存在很大的弊病，导致家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。

　　1.家族企业“任人唯亲”代替“任人唯贤”

　　中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化，体现在家族企业当中，也就具有了鲜明的特点，任人唯亲。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得优势，较快的完成原始资本的积累。而且家族企业的心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，使家族企业具有很强的凝聚力。

　　目前，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。家族企业的组织成员结构以男性血缘关系为核心，随着总归模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘被分化或瓦解。

　　2.家族企业人才危机的四个周期

　　由于家族企业的发展特性，使得家族企业人才危机有一定的规律，目前家族企业人才危机周期可以分四个阶段“低-高-高-低”，也就是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。

　　公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”，创业者虽然是董事长、总经理职位，但为了生存而必须亲自上第一线，争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为“高低配置”，对于优秀的创业团队，结果往往是企业迅速发展，对于平庸的创业团队来说，结果常常是艰难徘徊。

　　经过了早期2-3年的初创阶段，就进入了“低级人才高位使用期”阶段：企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位，俗称“低高配置”阶段。由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，也潜藏了企业的管理危机。这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现为表面上营业收入增长缓慢、利润率不断下降，实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施逐渐塞滞，从而企业的竞争力开始出现下降。这一阶段一般传统产业可以有3年左右，而新兴产业一般承受不道2年即会出现严重问题。由此，企业不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。

　　第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。由于对内部人员能力已经比较了解，在无法找到满意的管理人员情况下，董事会更倾向于从原有管理体系物色相适应的人选。由此企业进入新一轮“高高配置”阶段，带来的是企业大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的一批外来高级管理人才进入企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业在震荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合。一般来讲，无论是传统产业还是新兴的企业，都要一年甚至两年时间，才能度过这一时期。

　　“高级人才高位使用期”的结果，是企业进入人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”。新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。这一阶段的最重要特征是，“基础管理”的优势，即基层管理队伍在水平、能力上的差异。这一阶段的企业，往往会出现两种不同的结果：企业进入新一轮发展期或者进入衰退期。这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大，企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。

　　随着我国加入WTO，家族企业今后将不但面临本国企业的竞争，还将面临国外先进企业的竞争。企业如何能长期生存、可持续性发展，如何能保持企业竞争优势，是摆在企业家面前的一大难题。今后，我国家族企业的竞争焦点将主要集中在人才，客户，产品和服务方面，归根结底是人才的竞争。

　　3.独裁和集权化倾向严重

　　一些企业家在赚到一点钱后，就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

　　家族企业所有权与经营权的集中对企业的发展曾起了重要作用。首先，单层次的治理结构保证经营主体具有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场的变化。其次，不存在现代公司制企业中的“道德风险”问题与“代理成本”问题。家族企业所有权与经营权高度集中于家族手中，家族成员之间彼此信任感很强，委托-代理关系中所产生的监督成本与代理成本问题在家族企业中几乎不存在。

　　但随着企业经营范围的扩大、规模的扩大和涉及领域的拓展，所有权与经营权的集中既造成所有者不堪管理重负，又容易导致决策的失误。

　　表1被调查私营企业重大决策和一般管理决定的产生方式          单位：%

　　决策者

　　经营者

　　一般管理决策

　　决策平均数

　　业主本人

　　58.8

　　54.7

　　56.75

　　业主和主要管理者

　　29.7

　　34.5

　　32.1

　　业主和其他人

　　0.3

　　0.4

　　0.35

　　董事会

　　11.0

　　10.0

　　10.5

　　其他人

　　0.2

　　0.3

　　0.25

　　合计

　　100.0

　　100.0

　　100.0

　　由上表可以看出，企业决策主要是由企业主决定，业主本人做出决策的就占56.75%，而由业主和他人共同做出的决策占32.45%。董事会决策比例虽然比较高，但董事会并不是严格意义上由股东选出的，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义，企业主是否接受，本人有很大的选择自由。

　　4.内外培训有别

　　家族内成员，家族企业现在已逐渐意识到培训的重要性，并已开始进行了培训工作。

　　例如，派家族成员到示范性企业参观、考察，学习经验，参加各种专业技术培训班、研修班，针对企业的某些实际问题及时向业内资深人士或者专家请教等等。经过各种培训，家族成员似乎有一种豁然开朗的感觉，思路开阔了，工作顺手了。他们认为自己学了本领，并可终生为自己的企业服务，这笔钱花得很值。为了提高自己，他们不惜花大量的资金、精力。

　　家族外成员，家族企业往往有一种倾向，都认为企业的钱花在自己人身上理所当然，但为家族外成员花钱培训就不值了，老板们主要有两种忧虑：我既无责任又无义务花钱培养外人，这本身就不平衡，换个角度，他学了本领又不领我的人情，我没必要花这冤枉钱；就算我肯花钱培养他们，但现在人员流动如此频繁，培训后没干多久，他们又跳槽到别的企业，我岂不是白花钱又丢了技术。

　　这样使得员工和家族内的成员有了隔阂，员工会有不满情绪，时间一长，员工看不到自己的前途，就会离开企业。

　　5.人才流失严重

　　据调查，家族企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在家族企业中比较严重。

　　在家族企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但家族企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。

　　员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业优秀员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：

　　(1)工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

　　(2)处罚严重，工作压力大。从80年代至今，家族企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。某知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

　　(3)员工感觉没有前途。员工应聘到家族企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在家族企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。

　　(4)企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？

　　(5)“一手遮天”赶走了明星员工，在我国的家族企业中，“家长式”的管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

　　二、家族企业用人机制中存在的问题

　　目前大多数家族企业尚处于非规范化的人力资源管理阶段，对人力资源的管理仍然存有较为严重的人治色彩，管理水平普遍偏低，造成企业的用人机制存在着方方面面的不足和缺陷。如在员工引进方面，许多企业主要采取他人推荐制，没有科学合理的招聘录用程序，无法保证员工的录用质量；在员工的任用方面，无正规的用工合同，致使企业对员工的频繁跳槽约束无力；在员工考核方面，没有系统的考评指标和依据，仅凭感觉发放薪酬，从而难以调动员工的积极性等。

　　1.在人力资源制度安排上，随意性代替规范化

　　家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

　　2.在人才认知上，重学历轻能力

　　我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年《中国私营企业发展报告》，家族企业主体---私营企业的业主高中以下学历的占80％。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。

　　企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。

　　3.在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才

　　毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。

　　家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

　　4.在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀

　　有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。

　　但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工自我实现结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感。

　　5.在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养

　　家族企业在用人时实用主义思想体现的比较明显，即都想使用立即能够工作的人，而不愿意花费时间和钱财对员工进行系统培训，这样一方面迫使企业主为挖到可用之才，竞相抛出诱饵造成企业成本的增加，加速促使人才跟随资金纷纷加入到流动大军之列，另一方面，对对于渴望不断增值、追求自我价值实行的人才来说，如专业技术人员，得不到进一步的发展机会，无法及时提高自我的技能和及时进行知识更新，难以实现自我的职业规划时，也会寻找新的工作机会。

　　家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

　　三、家族企业用人机制对策与建议

　　家族企业现在很多方面已经发展的很好，很多业主看到了人才的重要性，把人才放在企业生存发展的第一位，并制定了一些制度来选人，用人，我主要从以下五个方面提出家族企业用人机制的建议：

　　（一）家族企业人力资源规划应注意的问题

　　家族企业与国有企业相比，具有很大的自主性和灵活性，能够对市场的状况迅速作出反应，占据了主动。然而，表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度，往往凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。这样当企业发展到一定程度，企业的人员素质就不能达到要求，就会造成损失。

　　为了降低企业人力资源成本，企业应该采取以下一些措施来避免员工高学历化：

　　第一，领导转变观念。如：“高学历就是高素质”、“高学历者多了企业就成了高科技企业”、“新进员工学历宁高勿低”、“高学历者多代表我们公司有吸引力”等等。

　　第二，不同岗位用不同学历者。人力资源管理者有句名言：“放错地方的天才就是垃圾。”不同岗位需要的员工学历是不一样的，一味强调高学历对企业弊大于利。有远见的企业家提出：可以用高中生的岗位绝不用大专生，可以用大专生的岗位绝不用本科生，这不失为一条行之有效的人才政策。

　　第三，让多余的高学历者流动出去。如果有些企业已经有很多的高学历员工，可以让这些多余的员工流动出去，这样即降低了企业人力资源成本，又可以使这些员工更好地发挥潜力，为社会多作贡献。企业何乐而不为呢？

　　（二）为企业挖掘更多的人才

　　作为人力资源管理系统的子系统，招聘的内容包括：招聘是指企业寻找、吸引、选择、录用人才的全过程；招聘是解决企业人力资源短缺的方法，招聘过程实质上是从应聘者中选择最适合要求的人员的过程。

　　1.企业内部招聘

　　内部推荐，由于对应聘者的素质状况比较了解，应聘者对工作及企业的性质也有了相当的了解，工作时可以较快适应，企业也可以降低招聘的成本费用。这是人际关系比较和谐、“人情味”较重的家族企业常采用的方法。如对这一形式处理不当，容易引起各种纠纷。所以要有固定的严格的标准，以免出现徇私舞弊、以人情代替原则的现象。

　　内部选择，这是员工招聘的一种特殊形式。可分两种，一种是内部提升。当企业有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到较高的岗位的过程，有利于激励员工奋发向上。另一种是内部调整。当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调整到同层次或下一层次岗位上去工作的过程。

　　2.企业外部招聘

　　由于家族企业的快速发展，需要大量的优秀人才，如果只通过内部招聘是远远不够的，因此到外边找更优秀的人才对家族企业的发展尤为重要。

　　第一种，利用职业介绍机构。这些机构一般有人才资料库，企业可以很方便的找到需要的人员，针对性强、费用低，但缺乏优秀人才。

　　第二种，举办招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举行多场人才招聘洽谈会。通过参加招聘会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。

　　第三种，刊登招聘广告。这是指在传统煤体上发布招聘信息以吸引应聘者，这样可以减少招聘的量。

　　第四种，校园招聘。对于应届生可以在校园直接招聘，让学生增进对企业的了解，还可以获得较多的应聘者。同时，要给应届生机会，从而在其中找出更优秀的人员，就是要增加录用的人数，加大淘汰率。加大淘汰率是一种比较苛刻的人才筛选制度，这种方法，要比一般的招聘制度更能吸收优秀人才，而且员工在使用期内，能够产生竞争意识，很快适应企业的需要。也就是说要在大量的人员中选小部分人，不能胜任或不能很好胜任的人将被淘汰。

　　这样也有缺点，就是要多次招聘，增加了费用，而且会在人员培训的方面增加费用，但是即使没有被录用的人也受了培训，这样对整个社会也是一件好事。从企业和社会的关系来看，企业要为社会服务，企业要在社会中发展，这样做更是利大于弊，培训的人员还可以为其他企业服务，也是为整个社会服务。对个人也是一次宝贵的学习机会，增长了经验。

　　综上所述，加大淘汰率，并不是残酷的用人机制，而是一种造福社会的，无私的培训机制。对家族企业来说，由于经营的灵活性和快速的反应能力，加大淘汰率可以使家族企业选择更优秀的人才，从而适应瞬息万变的市场经济。

　　第五种，网上招聘。这是这两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖广、时间周期长、联系快捷等优点。家族企业通过这种方式，有利于提高本企业的知名度，但可信度不是很高。

　　第六种，猎头公司。对于市场上比较紧缺的高级人才和尖端人才，企业竞争对手或同一行业、同一地区的其他企业是潜在的重要招聘途径。这种招聘对家族企业来说是最能奏效的，在最短的时间里找到企业需要的人员，而且还是行业里的佼佼者，但要付出较高的费用，还会牵扯上法律问题。

　　（三）建立合理的人才结构

　　从整个社会看，社会经济的发展依赖于人才，更确切地是依赖于合理的人才结构，包括年龄结构、性别结构、文化结构和专业结构等。社会发展需要方方面面的人才，不仅需要科学家，也需要熟练工人。任何一方面的人才短缺，都会导致人力资源的结构性缺陷，从而妨碍企业可持续发展的实现。

　　首先，我们对人才的判断，应着眼于使用，即通俗的说法，“有用既是才”，因此，在用人的时候不应偏面的追求人才的“高”而“全”，而应考虑人才的适用性。现实生活中常常会出现这种现象，有的人才搞专业技术得心应手，一旦离开自身业务去做经营管理却一筹莫展。即使是复合型、高层次人才，也有其局限性，不可能包打天下。所以，忽视人才的个性特点，过高或过低的配置人才，就会形成高级人才留不住，一般人才用不上的尴尬局面，从而导致人才流失、效益减弱。

　　其次，人才配置要从整体结构优化上来考虑，一个部门或企业，就象一架机器，有各种零件组合而成，每个零件的作用和要求各有不同。我们不能用同一模式来配置人才，而应从部门或企业整体功能出发，把各种不同的人才放到合适的岗位上去，形成一个有机的整体，充分体现人才的整体性、层次性和互补性，真正做到人尽其才，各显其能。

　　第三，人才成本与效益是衡量人才使用效果的客观评价尺度。低成本高效益、低投入高产出，既是企业的经营宗旨，也是人才配置工作的目标要求。脱离企业自身发展的条件和环境，盲目追求人才的高投入，其结果只是事与愿违，适得其反。人才的配置是一个动态多变的复杂过程，不能毕其功于一役，只有适度投入、不断调整、持续渐进，根据部门或企业自身发展的客观要求，不断提升人才层次，才能最大限度的发挥人才资源效益。

　　第四，技术人才和管理人才都要硬。由于现代科技的发展，家族企业的业主们看到了知识的重要性，于是十分重视技术人才的引进，他们认为这样会给企业带来发展的动力，而忽视了管理人才的引进。他们总是以自己的经验办事，他们认为找那些人来白拿钱，那才是傻瓜呢。但这样不仅降低了办事效率，和国际脱轨，而且还不能更好的使用技术人才。没有优秀的管理，就没有先进的制度，没有先进的制度，再好的技术人才也只能是一台“机器”。

　　（四）建立和完善激励机制

　　激励机制关键是对员工而不是对经营者。这一点很简单，作为自己的企业，民营企业经营者的激励因素和强度已经足够多和足够大，他们最关心、最头疼的是如何更好地调动员工的积极性。自然，提高员工对企业的忠诚感和凝聚力的员工持股是最有力的工具之一。有位民营企业老板说：“如果持股还调动不了人或留不住人的话，我就再没有办法了。”其实，他并没有完全弄懂激励机制，他只注重了物质激励，而忽视了精神激励。

　　1.物质激励

　　这是企业激励员工最基本的手段，激励是以货币和实物形式进行的对员工良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的方法。在操作中应注意以下问题：

　　（1）讲求实绩。就是指以工作实绩为标准实施激励。工作实绩是员工的能力、劳动态度和劳动成果的体现。这是企业对员工施行激励手段，开展考核评比等活动中，实事求是原则的体现。

　　（2）奖励正确的行为。奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为。奖励主动承担责任而不是逃避责任的行为。奖励勇于创新而不是愚蠢的盲从行为。奖励敢想敢干而不是光说不练的行为。奖励善于运用创造思维而不是一味苦干的行为。奖励使事情简单化而不是使事情复杂化的行为。奖励沉默而有效率而不是夸夸其谈的行为。奖励有条不紊而不是匆忙草率的行为。奖励同甘共苦而不是跳槽的行为。奖励团结合作而不是互相对抗的行为。

　　2.精神激励

　　精神激励是指企业通过发挥员工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使员工的积极性得到最大可能的发挥。

　　同样情况，精神激励也包括“正激励”和“负激励”两种刺激形式。各级领导者在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给予必要的批评教育。惟有这样，才能分清是非，树立正气，打击邪气，有效改善企业的风气环境，使大批优秀人才脱颖而出。要注意以下几点：

　　（1）不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要具体情况灵活运用，不可偏倚。

　　（2）运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，切忌装模作。

　　（3）与物质激励运用方法相同，要主要因人因事因时而宜，采取不同的激励手段。

　　（五）重视人员的培训

　　1.家族内外成员都有接受培训的权利

　　家族企业现在已逐渐意识到培训的重要性，但总是内外有别，这样不仅不利于企业员工素质的提高，还会造成员工的积极性下降。因此，对家族外人员进行培训，就更加重要。培训也是一种激励手段，用少量的投资培训员工，激励他们为企业创造更多财富，这难道不值吗？参加学习的员工不仅感激企业，并有荣誉感，久而久之，企业内会产生一股积极向上的风气，这也是招收人才的首要条件。

　　如果我们每个企业都能为员工提供培训机会，担负起培训责任义务，那么所有企业的员工素质都会提高。跳槽的人毕竟是少数，即使一小部分人跳槽，还怕招不来高素质的人吗？所以，为了企业的利益，为了整个社会的利益，请各位家族企业的老板们：为了你们的企业能够快速发展，大胆地去培养你的员工吧。

　　2.选拔尖子人才

　　理论上，企业所有员工都需要培训，但企业有限的资源不可能对所有员工都进行培训并培训到同一个层次，因此，企业培训工作也就需要“因材施教”，根据不同的对象采用不同的培训方法。而且，要重点选拔尖子人才。

　　首先，不管是什么企业，培训的费用都不可能照顾到每一个员工。在国外著名企业，他们的培训费用能够达到销售额的10%左右，而国内的企业这方面投入很少，像金蝶公司的培训费用达到2%就已经是国内比较高的了而国内家族企业的培训费用则更少。国外大企业都有针对的对中高级人才进行相应培训，我们的家族企业就更应该对技术过硬，思维敏捷的员工给予更多的机会，让他们能够成为企业的支柱。

　　其次，人无完人，任何人都不可能是万事通。我们要将每个领域的优秀人才对其进行培养让他在自己的领域更加优秀。而不是对优秀的人才全面培养，让他成为全才，这样反而适得其反。这与中国的教育有关，我们从小就是应试教育，提倡全面发展，而国外的教育提倡个性发展，就是“术业有专攻”，我们自己的东西却让别人在用。我们家族企业一定要打破旧观念，努力培养专才。