互联网让组织更人性化
访 Best food in China
潘新：未来好的组织方式一定是符合人性的组织方式。这就要求组织有向心力，有组织成员所认同的使命。互联网未来所形成的组织将会是对传统公司组织形态的一种颠覆，传统的金字塔管理方式会让处于金字塔底部的人感受到来自上方的压力，这是对人性的一种扭曲。未来的组织方式将会发展成为网状的组织形态，这是去中心化的一种表现。
价值中国：Best Food in China将传播文化，促进人类文明进程与促进跨种族的友谊和平作为您和您的团队的使命，那么Best Food in China为什么会选择美食作为传播介质？
潘新：为什么会选择美食作为传播介质首先需要从互联网的传播模式和商业模式的角度来探讨这一问题。互联网是一个聚合器，把买家和卖家两个较大的群体结合起来。比如已经成功的如淘宝、阿里巴巴、易趣、亚马逊、而搜索引擎则是将信息和人相结合，也没有脱离这一模式。这里有两个基础，其一是用户量足够大，其二是可供选择的商品范围足够大。在生活化服务领域，餐厅的数量已经足够大。亚洲的一大特点则是人口相对密集，同时拥有全球数量最多的超大城市。餐厅的数量与人口规模的大小是成正比的，因此亚洲人对通过互联网搜索餐厅信息的需求相对较大。另外与之相关的是人均收入水平，人均收入越高，外出就餐的比例就会越大。餐厅点评这一模式在亚洲拥有较为广阔的发展空间。因此我们的商业逻辑基础建立在城市规模大、数量多并且人均收入不断增长的基础之上。
潘新：为什么会选择美食作为传播介质首先需要从互联网的传播模式和商业模式的角度来探讨这一问题。互联网是一个聚合器，把买家和卖家两个较大的群体结合起来。比如已经成功的如淘宝、阿里巴巴、易趣、亚马逊、而搜索引擎则是将信息和人相结合，也没有脱离这一模式。这里有两个基础，其一是用户量足够大，其二是可供选择的商品范围足够大。在生活化服务领域，餐厅的数量已经足够大。亚洲的一大特点则是人口相对密集，同时拥有全球数量最多的超大城市。餐厅的数量与人口规模的大小是成正比的，因此亚洲人对通过互联网搜索餐厅信息的需求相对较大。另外与之相关的是人均收入水平，人均收入越高，外出就餐的比例就会越大。餐厅点评这一模式在亚洲拥有较为广阔的发展空间。因此我们的商业逻辑基础建立在城市规模大、数量多并且人均收入不断增长的基础之上。
我们除了通过美食传播文化与友谊外，还有一个重要使命，就是帮助分散的餐饮企业实现更高的营销价值，其手段是建立一个低成本高效率，具有规模经济效应的多语言的互联网营销平台。全世界的餐饮企业基本都是一种分散的经济形态，因此更加需要通过规模经济效应降低营销成本，从而实现最大化的商业和社会价值。而Best Food in China对于能够为众多的餐饮企业提供营销领域的高回报率服务深感自豪。
价值中国：您刚刚分析了您之所以选择美食的商业逻辑基础，那么您是如何将Best Food in China运作与这一市场完美的进行结合的？
潘新：回顾Best Food in China的成长经历，其行程轨迹都是由众多的偶发事件组成的。直到今天，我们依然感觉到很大程度上是市场需求在推动着我们前进。分析来看，推动Best food in China 成长的除了上面所分析的市场需求外，居住在中国的外国人和前来中国旅行的外国人需要餐厅点评的信息。
回到一年半（2008年3月）以前，公司初创时确立的大方向是为在中国境内的外国人介绍中国境内的餐厅，包括中餐厅和中餐文化。在Best food in china的发展过程中，又发现了第二个需求，即为中国用户介绍西餐以及西餐文化。从公司创立至今，两个大方向一直没有动摇，但是在具体运作的过程中则根据市场顺势而为。
不同于别的企业的一点是，Best Food in China 采用松散与紧密结合的管理模式在运作，比如团队里的许多编辑是自由撰稿人，但也有沟通紧密的核心成员，包括一个核心群体的中文顾问团队，和一个核心的“编务委员会”的外文编辑团队。所有的人都是出于一种兴趣爱好做工作，这就使组织里出现了许多与传统公司不一样的形态结构。在摸索中我们希望能够找到将商业模式与组织形态较好的结合在一起的方式。
价值中国：您刚刚分析了您之所以选择美食的商业逻辑基础，那么您是如何将Best Food in China运作与这一市场完美的进行结合的？
潘新：回顾Best Food in China的成长经历，其行程轨迹都是由众多的偶发事件组成的。直到今天，我们依然感觉到很大程度上是市场需求在推动着我们前进。分析来看，推动Best food in China 成长的除了上面所分析的市场需求外，居住在中国的外国人和前来中国旅行的外国人需要餐厅点评的信息。
回到一年半（2008年3月）以前，公司初创时确立的大方向是为在中国境内的外国人介绍中国境内的餐厅，包括中餐厅和中餐文化。在Best food in china的发展过程中，又发现了第二个需求，即为中国用户介绍西餐以及西餐文化。从公司创立至今，两个大方向一直没有动摇，但是在具体运作的过程中则根据市场顺势而为。
不同于别的企业的一点是，Best Food in China 采用松散与紧密结合的管理模式在运作，比如团队里的许多编辑是自由撰稿人，但也有沟通紧密的核心成员，包括一个核心群体的中文顾问团队，和一个核心的“编务委员会”的外文编辑团队。所有的人都是出于一种兴趣爱好做工作，这就使组织里出现了许多与传统公司不一样的形态结构。在摸索中我们希望能够找到将商业模式与组织形态较好的结合在一起的方式。
我们也不断深入思考在“动态虚拟组织”结构下的战略执行问题，发现其中的重要因素包括“执行”、“沟通”和“规模”，我们也逐渐在摸索诸如“博客管理法”等更符合“动态虚拟组织”的沟通和管理方法。目前我们正在把这种中文世界的“博客管理法”推广到外文编辑的英文世界中。
价值中国：我们经常能听到这样的词汇比如“引爆点”、“杀手锏应用”，那么您怎么评价寻找“杀手锏”应用这一行为？
潘新：我个人是“引爆点”理论的拥趸，但是并不太相信“杀手锏”的应用，其实许多“杀手锏”应用都是在不断的摸索中挖掘出来的。Yahoo和Google这样的公司在最开始的时候并不知道未来某一天会变成如此有影响力的公司。互联网里面有许多这样的故事，Google的起源来自于一篇博士论文，在人们对搜索喜爱与不断需求中逐渐完善其算法，随着Google不断的壮大，他们又引入广告收费将其发展成为一家商业机构。但是在Google的创立之初，创始人并不能够预见到十数年后Google将会成为市值上千亿美元的公司。
在互联网世界里，许多非常受欢迎的产品都是在最开始的时候并未作为核心产品开发。比如有些产品源于开发者的个人兴趣，这一现象可以通过一些公司的工作模式呈现出来，就像有些公司实行弹性工作制，将一部分工作时间拿出来给员工做自由研发。
我相信互联网是一个自然进化的过程，互联网可以加速产品的市场化进程。如果企业刻意寻找“杀手锏”的应用，有可能会出现欲速则不达的情况。
价值中国：Best Food in China的组织里没有主编，但是有编务委员会，您提倡民主决策，那么当您所做出的决定与您的团队所做出的决定不相符的时候，您是如何化解这一问题的？
潘新：这里有两种可能性，第一种就是我做出的决定是错误的，当大多数人所认为一件事情是对的时候，那么就有可能是我的看法出现了偏差。第二种情况是我认为我是对的，作为组织的创始人，我所掌握的信息相对与其他成员可能会更多一些，思考的问题也更多一些。这就造成了我所提出的概念在最初的时候并不被大家所认同，这种现象之所以会产生是由于信息不对称所造成的，而我接下来所需要做的工作就是交换我所知道的信息，由此来说服大家。但是绝对不会出现因为我是创始人，所以我认为对的就一定是对的情况出现。
价值中国：Best Food in China在管理中所使用的管理方式不同于传统的管理模式，您能否谈一谈Best Food in China的管理心得？
潘新：我们的组织形态是特别的，员工在工作中会收获双重的喜悦。网站（best food in china）聚集了一大批来自不同国度热爱美食的人，他们在工作中除了得到美食的喜悦之外，还能够享受到跨种族文化交流的喜悦。
当人对某件事情有兴趣的时候就会把该事情完成的很好，当一个组织聚集了一大批有同样兴趣的人的时候，这个组织就拥有了一种能量。在这样的组织里，员工的兴奋情绪会彼此感染。而组织成员在做工的时候首先是发自内心的想要去工作，这是一种动力，它不同于被制度所压迫的工作。
价值中国：我们经常能听到这样的词汇比如“引爆点”、“杀手锏应用”，那么您怎么评价寻找“杀手锏”应用这一行为？
潘新：我个人是“引爆点”理论的拥趸，但是并不太相信“杀手锏”的应用，其实许多“杀手锏”应用都是在不断的摸索中挖掘出来的。Yahoo和Google这样的公司在最开始的时候并不知道未来某一天会变成如此有影响力的公司。互联网里面有许多这样的故事，Google的起源来自于一篇博士论文，在人们对搜索喜爱与不断需求中逐渐完善其算法，随着Google不断的壮大，他们又引入广告收费将其发展成为一家商业机构。但是在Google的创立之初，创始人并不能够预见到十数年后Google将会成为市值上千亿美元的公司。
在互联网世界里，许多非常受欢迎的产品都是在最开始的时候并未作为核心产品开发。比如有些产品源于开发者的个人兴趣，这一现象可以通过一些公司的工作模式呈现出来，就像有些公司实行弹性工作制，将一部分工作时间拿出来给员工做自由研发。
我相信互联网是一个自然进化的过程，互联网可以加速产品的市场化进程。如果企业刻意寻找“杀手锏”的应用，有可能会出现欲速则不达的情况。
价值中国：Best Food in China的组织里没有主编，但是有编务委员会，您提倡民主决策，那么当您所做出的决定与您的团队所做出的决定不相符的时候，您是如何化解这一问题的？
潘新：这里有两种可能性，第一种就是我做出的决定是错误的，当大多数人所认为一件事情是对的时候，那么就有可能是我的看法出现了偏差。第二种情况是我认为我是对的，作为组织的创始人，我所掌握的信息相对与其他成员可能会更多一些，思考的问题也更多一些。这就造成了我所提出的概念在最初的时候并不被大家所认同，这种现象之所以会产生是由于信息不对称所造成的，而我接下来所需要做的工作就是交换我所知道的信息，由此来说服大家。但是绝对不会出现因为我是创始人，所以我认为对的就一定是对的情况出现。
价值中国：Best Food in China在管理中所使用的管理方式不同于传统的管理模式，您能否谈一谈Best Food in China的管理心得？
潘新：我们的组织形态是特别的，员工在工作中会收获双重的喜悦。网站（best food in china）聚集了一大批来自不同国度热爱美食的人，他们在工作中除了得到美食的喜悦之外，还能够享受到跨种族文化交流的喜悦。
当人对某件事情有兴趣的时候就会把该事情完成的很好，当一个组织聚集了一大批有同样兴趣的人的时候，这个组织就拥有了一种能量。在这样的组织里，员工的兴奋情绪会彼此感染。而组织成员在做工的时候首先是发自内心的想要去工作，这是一种动力，它不同于被制度所压迫的工作。
而在另一个“商业化”的方面，我们又要同时强调执行和结果——“千里之行，积于跬步”。我们在免费服务基础上，正在积极探讨商品化并有效通过团队执行的问题——可喜的是，我们已经探索出一条基于内容供稿服务为核心的餐饮营销服务的商业模式，并且在上海、北京、杭州和天津等几大城市积极推动扩展。
我们相信，未来好的组织方式一定是符合人性的组织方式。这就要求组织有向心力，有组织成员所认同的使命。互联网未来所形成的组织将会是对传统公司组织形态的一种颠覆，传统的金字塔管理方式会让处于金字塔底部的人感受到来自上方的压力，这是对人性的一种扭曲。未来的组织方式将会发展成为网状的组织形态，这是去中心化的一种表现。组织的创始人并不能够完全左右组织的发展方向，组织成员出于兴趣工作，只要组织成员所执行的工作不背离组织的发方向就是受到鼓励的。这将会充分的释放组织成员的潜能，而组织的一项重要工作就是制定符合人性的规范。
比如Best Food in China就是一个去中心化的组织，团体成员来自十四个不同的国家，我们就必须尊重每一个成员所代表的文化。不同文化背景下的人对同样的事情会有不同的理解，因此我们就必须制定出让所有组织成员都感到共同认可的规则。其中彼此尊重是比较重要的一点，这就要求每一位成员拥有比较开阔的心态。我们的组织不断强调价值观念，这就使团队拥有了亲和力和凝聚力。
价值中国：管理新型的组织，对您个人而言最大的挑战和收获都有那些？
潘新：首先是对使命感和价值观的强调和强化；其次是对实现客户价值的不懈追求；第三要求我们不断地探索更加符合互联网形态和人性的组织方式，在非愉悦的状态下持续工作，其生产效率是不断下降的。分析现在的大型企业不难发现，其内部沟通不畅所造成的损耗导致了整体生产能力的下降。
Best Food in China是一个比较特殊的组织，大家出于兴趣走到一起，采用松散的管理方式。而组织需要找到一种方式来保证有效工作，这就需要我们来找到一种大家共同认可的价值观，也可以称之为普世价值。这就要求我们不能挑起内部矛盾，尽可能的做到求同存异，找到大家的共同点，摈弃分歧意见。这是大家融洽相处的基础。
一个组织在小型的时候比较有战斗力，但是成长到一定阶段之后就出现了官僚主义、效率低下等诸多的问题。互联网提供了将拥有共同兴趣、爱好和共同价值观的人组合在一起的可能性。新型的组织更像一个小型的社会，公司的色彩会淡一些。比如在传统的公司里，当员工遇到了一个自己不喜欢的上级时，当矛盾大到无法调和的时候，唯一的选择是其中一个人离开，对于公司而言，失去的也许是一位优秀的员工。我们很难追究是领导者的错误还是员工的错误，也许仅仅是因为团队中的这两个人性格不合。由此我们可以看出金字塔公司的组织方式更加符合群体利益，但是个人利益的体现则不是那么明显。
Best Food in China 这个组织正在尝试一些新的改变，人的本性希望与志同道合者一起工作。在我们的团队里，如果出现某个成员无法融入一个小团体的情况，那么他可以选择离开这个小团体从而加入另外一个小团体。去中心化的组织模式就自然而然的解决了这一问题，同样在这种新型的组织模式里，领导者的产生方式不同与传统企业的领导任命制。领导者产生与组织成员的推选，这小团体的领导者依靠自己的个人魅力与影响力来管理他的团队。这就要求领导者无论各方面都需要得到大家的认可，尤其是个人道德方面的一些素质。
新型的组织将会更偏向于民主、平等、去中心化的机制，这个大的系统是由若干个小的网络所组成的。这里需要注意的是如何让这种松散的组织有效率地工作，也就是说在符合人性化的同时来保障群体利益。Best Food in China 当前使用一种交换体系的契约模型来保障每一篇文章的质量与总体数量。
价值中国：假设您的公司成长的非常迅速，有一天Best Food in China变成了一个非常庞大的组织，那么您会如何让一个庞大的组织依然保持轻型化的灵活运作？
潘新：坦白说，现在我们还没有一个特别好的答案。公司会从小到大的成长，在人数上会从三五个人成长到三五十人甚至三五百人或许会更多，当组织在发展的不同阶段所面临的挑战也会不同。换句话说，现在对于小型组织有效的管理方式等到组织变大的时候未必有效，这就要求组织在发展的同时也需要不断地进行拓展提高。
我们认为，万变不离其宗，无论组织如何发展壮大，有三个核心的东西不会改变。一是人性，二是使命和价值观，三是组织结构。如果大型组织将这三个方面都做的很好，那么这个组织依然是一个有效的组织。在这三个不变的因素里面，人性、使命感和价值观是相对不变的，而组织结构却不断发生变化。
我们现在研究“信用卡”的结构模式，比如Visa 的混序组织，在混序组织里强调了人性。组织所设计的每一个机制都要求符合人性，符合群体的利益最大化，同时也需要考虑到组织的商业价值。相对与人性、使命感和价值观而言，组织结构是需要根据人员的变化而变化的。混序组织提出了一个概念，即组织里的每一个人没有必要掌握组织里的全部信息，但是需要有足够多的权利和自由去掌握小团体的运作方向。这要求组织要采取民主有效的决策机制。我认为在不违背组织使命的前提下，组织内部小群体组织的利益并不会和组织的整体利益产生太大的矛盾冲突。
组织规模的扩大改变的只是组织内部的连接方式，小团体的组成方式并没有发生改变。需要调整的是找到一个更有效的连接方式将越来越多的小团体有效的连接起来。
价值中国：企业所面临的许多麻烦，除了决策失误之外便是沟通不畅，那么在混序组织里，保障沟通顺畅的因素有那些？
潘新：我认为每个人都有表达自己的欲望，中国人虽然比较含蓄，但是同样希望别人了解自己的想法。这就是沟通顺畅的核心因素，那么组织就需要创立一种机制，调动每个人渴望表达的欲望。
我认为调动组织成员沟通欲望需要注意方式方法，比如在会议中采用什么样的座次，领导者就坐的位置能够传递出他所希望的信息，也会直接影响会议的氛围。通过细节挖掘人们的沟通需求。
我们相信，未来好的组织方式一定是符合人性的组织方式。这就要求组织有向心力，有组织成员所认同的使命。互联网未来所形成的组织将会是对传统公司组织形态的一种颠覆，传统的金字塔管理方式会让处于金字塔底部的人感受到来自上方的压力，这是对人性的一种扭曲。未来的组织方式将会发展成为网状的组织形态，这是去中心化的一种表现。组织的创始人并不能够完全左右组织的发展方向，组织成员出于兴趣工作，只要组织成员所执行的工作不背离组织的发方向就是受到鼓励的。这将会充分的释放组织成员的潜能，而组织的一项重要工作就是制定符合人性的规范。
比如Best Food in China就是一个去中心化的组织，团体成员来自十四个不同的国家，我们就必须尊重每一个成员所代表的文化。不同文化背景下的人对同样的事情会有不同的理解，因此我们就必须制定出让所有组织成员都感到共同认可的规则。其中彼此尊重是比较重要的一点，这就要求每一位成员拥有比较开阔的心态。我们的组织不断强调价值观念，这就使团队拥有了亲和力和凝聚力。
价值中国：管理新型的组织，对您个人而言最大的挑战和收获都有那些？
潘新：首先是对使命感和价值观的强调和强化；其次是对实现客户价值的不懈追求；第三要求我们不断地探索更加符合互联网形态和人性的组织方式，在非愉悦的状态下持续工作，其生产效率是不断下降的。分析现在的大型企业不难发现，其内部沟通不畅所造成的损耗导致了整体生产能力的下降。
Best Food in China是一个比较特殊的组织，大家出于兴趣走到一起，采用松散的管理方式。而组织需要找到一种方式来保证有效工作，这就需要我们来找到一种大家共同认可的价值观，也可以称之为普世价值。这就要求我们不能挑起内部矛盾，尽可能的做到求同存异，找到大家的共同点，摈弃分歧意见。这是大家融洽相处的基础。
一个组织在小型的时候比较有战斗力，但是成长到一定阶段之后就出现了官僚主义、效率低下等诸多的问题。互联网提供了将拥有共同兴趣、爱好和共同价值观的人组合在一起的可能性。新型的组织更像一个小型的社会，公司的色彩会淡一些。比如在传统的公司里，当员工遇到了一个自己不喜欢的上级时，当矛盾大到无法调和的时候，唯一的选择是其中一个人离开，对于公司而言，失去的也许是一位优秀的员工。我们很难追究是领导者的错误还是员工的错误，也许仅仅是因为团队中的这两个人性格不合。由此我们可以看出金字塔公司的组织方式更加符合群体利益，但是个人利益的体现则不是那么明显。
Best Food in China 这个组织正在尝试一些新的改变，人的本性希望与志同道合者一起工作。在我们的团队里，如果出现某个成员无法融入一个小团体的情况，那么他可以选择离开这个小团体从而加入另外一个小团体。去中心化的组织模式就自然而然的解决了这一问题，同样在这种新型的组织模式里，领导者的产生方式不同与传统企业的领导任命制。领导者产生与组织成员的推选，这小团体的领导者依靠自己的个人魅力与影响力来管理他的团队。这就要求领导者无论各方面都需要得到大家的认可，尤其是个人道德方面的一些素质。
新型的组织将会更偏向于民主、平等、去中心化的机制，这个大的系统是由若干个小的网络所组成的。这里需要注意的是如何让这种松散的组织有效率地工作，也就是说在符合人性化的同时来保障群体利益。Best Food in China 当前使用一种交换体系的契约模型来保障每一篇文章的质量与总体数量。
价值中国：假设您的公司成长的非常迅速，有一天Best Food in China变成了一个非常庞大的组织，那么您会如何让一个庞大的组织依然保持轻型化的灵活运作？
潘新：坦白说，现在我们还没有一个特别好的答案。公司会从小到大的成长，在人数上会从三五个人成长到三五十人甚至三五百人或许会更多，当组织在发展的不同阶段所面临的挑战也会不同。换句话说，现在对于小型组织有效的管理方式等到组织变大的时候未必有效，这就要求组织在发展的同时也需要不断地进行拓展提高。
我们认为，万变不离其宗，无论组织如何发展壮大，有三个核心的东西不会改变。一是人性，二是使命和价值观，三是组织结构。如果大型组织将这三个方面都做的很好，那么这个组织依然是一个有效的组织。在这三个不变的因素里面，人性、使命感和价值观是相对不变的，而组织结构却不断发生变化。
我们现在研究“信用卡”的结构模式，比如Visa 的混序组织，在混序组织里强调了人性。组织所设计的每一个机制都要求符合人性，符合群体的利益最大化，同时也需要考虑到组织的商业价值。相对与人性、使命感和价值观而言，组织结构是需要根据人员的变化而变化的。混序组织提出了一个概念，即组织里的每一个人没有必要掌握组织里的全部信息，但是需要有足够多的权利和自由去掌握小团体的运作方向。这要求组织要采取民主有效的决策机制。我认为在不违背组织使命的前提下，组织内部小群体组织的利益并不会和组织的整体利益产生太大的矛盾冲突。
组织规模的扩大改变的只是组织内部的连接方式，小团体的组成方式并没有发生改变。需要调整的是找到一个更有效的连接方式将越来越多的小团体有效的连接起来。
价值中国：企业所面临的许多麻烦，除了决策失误之外便是沟通不畅，那么在混序组织里，保障沟通顺畅的因素有那些？
潘新：我认为每个人都有表达自己的欲望，中国人虽然比较含蓄，但是同样希望别人了解自己的想法。这就是沟通顺畅的核心因素，那么组织就需要创立一种机制，调动每个人渴望表达的欲望。
我认为调动组织成员沟通欲望需要注意方式方法，比如在会议中采用什么样的座次，领导者就坐的位置能够传递出他所希望的信息，也会直接影响会议的氛围。通过细节挖掘人们的沟通需求。
我们现在通过各种手段进行有效地沟通，包括聚会、邮件、讨论组、管理博客、“微博”、短信，等等。我们也创新性地邀请了“观察家”观察我们这个新型组织。我们首批邀请的观察家包括国内最为资深的一批互联网专业人士，包括价值中国的创始人林永青先生，总编辑胡泳先生，互联网博客黄亮新和刘锋先生，第二批邀请了众多媒体，后面还将邀请我们的客户成为我们的观察家。
价值中国：在创业过程中，您认为您个人收获最大的是什么？
潘新：收获主要来自于两个方面。其一来自于组织价值，其二是个人价值。就组织价值层面而言，Best Food in China的团队一起验证了一种在互联网世界可以转化为商业的模式，同时我们也在摸索一种诞生于中国的亚洲模式，即一种可以面向全球提供服务的美食评论的商业模式。这一模式将具有在地区市场（亚洲市场）向更广泛的市场（全球市场）推广的价值。这是因为人类对美食与交流的需求是亘古不变的，没有任何地域与时间的限制，而大部分人与人的交流都会在饭桌上进行。令我们感到很有成就感的一件事情是在中国摸索出了一套独特的模式，以西方语言反观中国独特的文化环境。
对于我个人而言，最大的收获是通过Best Food in China的团队工作提升了我的个人智慧，开阔了视野。一个人的思维与其所处的环境是相关的，而 Best Food in China的编辑团队成员来自十四个不同的国家，各自有不同的专业背景与文化背景，他们帮助我重新认识了这个世界。我从内心深深感谢每一位因为激情、兴趣、热爱来到Best Food in China的中国和外文编辑，没有他们的贡献，Best Food in China无法成为超越历史，面向未来的组织；我也对过去一年半来我们采访过的近千家餐饮企业表示由衷的敬意，他们是我们这个时代真正的英雄，餐饮企业在中国创造了仅次于制造业的就业机会，创造了5%的国民生产总值，并且餐饮企业，不论从投资人、经理、厨师到服务人员，以他们默默无闻的努力，让亿万外国和中国客人体验到美食和交流带来的欢乐。正是由于他们的支持，Best Food in China才会从一个简单的梦想一步一步向奇迹的现实迈进。
价值中国：在创业过程中，您认为您个人收获最大的是什么？
潘新：收获主要来自于两个方面。其一来自于组织价值，其二是个人价值。就组织价值层面而言，Best Food in China的团队一起验证了一种在互联网世界可以转化为商业的模式，同时我们也在摸索一种诞生于中国的亚洲模式，即一种可以面向全球提供服务的美食评论的商业模式。这一模式将具有在地区市场（亚洲市场）向更广泛的市场（全球市场）推广的价值。这是因为人类对美食与交流的需求是亘古不变的，没有任何地域与时间的限制，而大部分人与人的交流都会在饭桌上进行。令我们感到很有成就感的一件事情是在中国摸索出了一套独特的模式，以西方语言反观中国独特的文化环境。
对于我个人而言，最大的收获是通过Best Food in China的团队工作提升了我的个人智慧，开阔了视野。一个人的思维与其所处的环境是相关的，而 Best Food in China的编辑团队成员来自十四个不同的国家，各自有不同的专业背景与文化背景，他们帮助我重新认识了这个世界。我从内心深深感谢每一位因为激情、兴趣、热爱来到Best Food in China的中国和外文编辑，没有他们的贡献，Best Food in China无法成为超越历史，面向未来的组织；我也对过去一年半来我们采访过的近千家餐饮企业表示由衷的敬意，他们是我们这个时代真正的英雄，餐饮企业在中国创造了仅次于制造业的就业机会，创造了5%的国民生产总值，并且餐饮企业，不论从投资人、经理、厨师到服务人员，以他们默默无闻的努力，让亿万外国和中国客人体验到美食和交流带来的欢乐。正是由于他们的支持，Best Food in China才会从一个简单的梦想一步一步向奇迹的现实迈进。
