渠道扁平化时代，经销商何去何从
吴浴阳
2007年8月17日
关键：
1、 从价值链的角度探询经销商的作用与发展趋势。
2、 从现代营销的观点，阐述如何从价值链的角度构架经销商价值。
引言：
随着零售商业结构的变化——特别是连锁业的兴起，导致渠道扁平化成为今天的发展趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法，更多的经销商成为物流商，二、三线城市和农村市场的周转商，经销商的迅速边缘化似乎成为了业界的共识。然而，大家的这种“共识”是否就一定代表了社会的发展趋呢？
Case 1：
1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。按照 “宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。
Case 2：
诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由诺基亚直接向零售商供货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，大大节省了销售成本。
据诺基亚方面的公开数字：在中国内地诺基亚手机单月销售量已从2003年初不到400万部，倍增为2005年10月的859万部。
Case 3：
2006年4月18日，波导(600130.SH)披露的年报显示，2005年销售收入为90.8亿元，净亏损4.71亿元，同比下降327.13%。
到2003年初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。这个销售网络曾经被波导人自豪的称为“中华第一网”。在手机高利润的情况下，波导还能维持这些费用，但是从2003年开始手机利润直线下降，波导维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”必定成为困扰其2005年发展的第二道坎。真可谓“成也渠道，败也渠道”。
Case 4：
2002年，Nike在美国本土的总经销商向Nike发难，要求NKIE将零售价格下调10-15美元/双，这样他将保证彻底打败Reebok，Nike拒绝了，双方谈判，崩了，停止了合作。然而，这一行为对双方的业务量和利润情况并没有产生太大的影响。
上述的四个案例，尽管来自不同的产业，甚至是不同的国家，然而这些案例是否应该引起我们深思？
在笔者看来，至少有以下几点值得我们进一步的探讨：
1、 厂家直建渠道的行为尽管在一定的时期会产生巨大的效应，然而直建渠道的成本是否是我们在步入“低利润时代”的最优选择，还是必将成为我们的包袱？
2、 经销商如果需要获取更高的利润，必须做出哪些改变？
3、 通过Case 4，我们除了感叹美国市场经济的高度成熟外，我们必须得思考为什么在美国连锁业如此发达的国家还存在总经销商？耐克的经销商为什么还那么“牛”气冲天？它不但敢于向耐克叫板，更重要的是与耐克分道扬镳后，他的生意竟然也没有影响，为什么？
要回答这些问题，最终必然要回到“厂家”与“经销商”的关系上，而这两者的产生最直接的原因就是社会分工，支撑其运作就是各自在商品流通价值链中的价值贡献。厂家在商品流通中的价值我们无须探讨，然而经销商的价值是什么？
改革开放初期，经销商更多的是由国营流通企业承担，依靠的是国家/政府赋予的专有权力以及行为习惯的延续；然而，随着改革开放的深入，各地的批发市场的批发商（更多的是从国营批发公司分流出来的私营企业主依赖手中掌握的厂家资源）在商品稀缺的年代成为了“坐商”，他们依靠的是向零售终端贡献产品；
随着市场经济进一步的发展，商品从稀缺到过剩的转变，经销商之间的竞争也进一步加剧，必须提供进一步的服务才能在竞争中生存，于是“坐商”发展成为“送货上门的物流商”——这就是我们今天大部分经销商的主要工作，本质上它们就是一个物流商。
然而，随着社会零售结构的变化，特别是大型连锁业的兴起，这些连锁企业都成立了自己的配送中心，于是“物流商的经销商”在此时在商品流通中，没有价值，自然就会被淘汰，这就是今天我们的经销商在城市，特别是一线城市越来越弱化、迅速边缘化的根本原因所在。
因此，经销商要改变这种命运，必须改变自己在商品流通中的价值贡献结构，增加其它的价值构成。经销商还可以提供哪些价值构成呢？
下图对厂家、零售商、消费者三个维度以厂家为出发点的商业行为价值进行了分解。
显然，目前主流的经销商仅仅充当了厂家到零售商之间的价值提供（物流配送、分销覆盖及补货的功能），而其它价值行为仍然由厂家主导。
但是，从行为关联度来看，物流配送、分销覆盖、补货与店内陈列、店内导购等零售终端资源争夺具有高度的关联——都需要同样的零售终端配合。
然而，在目前的模式下，从零售商到消费者之间的价值行为仍然是由厂家来进行主导的，这样一来，对于零售商而言，经常需要与两个企业打交道——厂家和厂家的经销商，这无形中增加了零售商的工作量。
同时，对于厂家而言，由于沟通机会的减少以及协调成本的增加，一方面导致服务成本的增加；另一方面，由于关联极大的工作分由两个不同的企业来承担，使得企业的谈判筹码减少；更重要的是，单一厂家与零售商谈判地位的不对等使得厂家在与零售商谈判的时候基本处于劣势，很难拿到有利的政策。如2002年在宁波，某国内著名保健品企业在销量下滑、市场地位不断下滑的情况下预约宁波本地最强势的零售商——三江超市进行谈判的时候，三江超市的相关采购人员不但寸步不让，而且在一次会面之后根本就不与对方做第二次会谈，最终仍然是由此厂家在宁波本地的经销商出面进行预约和主持会议，才使对方做了一点点的让步。对于经销商而言，由于一般的经销商都是多品牌经销的，因此仅仅充当物流商使得其没有将手中的大量资源——品牌进行有效的利用，从而不能为经销商创造应有的价值。
综上所述，经销商增加服务价值是大势所趋，有利于社会效率的提高。那么，厂家和经销商为适应这种趋势应当做哪些调整呢？
一、厂家应当注重培养经销商能力
厂家应当转变观念，与经销商建立紧密的分销战略联盟关系。将自己最主要的精力集中于与消费者的沟通中，而将分销的职能交由经销商来完成。当然，在目前经销商的能力尚没有能力担当重任的情况下，为了平稳的完成市场过渡，厂家应当成立专门的团队，用于帮助经销商工作。这个团队的主要职责是：
1、与经销商沟通公司的营销战略及策略；
2、与经销商的团队一起讨论和制订下阶段分销重点工作；
3、帮助经销商建立分销队伍；
4、协助经销商对分销队伍进行管理；
5、培训经销商的分销人员，提高分销人员的能力；
这个团队为经销商提供全方面的支持与服务，从而利用厂家的精兵良将帮助经销商建立全面的分销能力。
二、经销商应当迅速提高自己分销管理能力
经销商更应当转变观念，主动求变，不能仅仅充当“搬运工”，要主动健全自己的组织结构，完善分销管理体系，改变过去仅仅依靠进出货的差价来获利的情形，提供完整的分销价值服务，因此经销商应当：
1、 设立品牌经理，对经销区域内对所负责的品牌全面负责；对外负责与厂家的团队进行沟通，与厂家共同制订下阶段的分销策略及计划；对内制订、布置、分配、指导、协调该品牌的运作；
2、 建立品牌经理决策委员会，协调品牌之间的操作。由于经销商设有多个品牌经理，因此在一定程度上需要设立品牌经理决策委员会，讨论、整合各个品牌的工作，从而对在公司内部形成统一的指导与工作布置；否则，会存在政出多门，多头领导的问题——对于经销商而言，为了达成资源整合的目的，肯定不会一个品牌设立一支分销队伍，各个品牌经理只能共享业务系统。
3、 建立终端维护体系，发挥资源整合优势。建立业务维护系统，真正承担分销的职能，不仅仅是送货，更重要的是终端的开发、补货、终端陈列、终端终宣传、甚至包括促销人员的管理；这样一方面对于中小品牌来说，由于产品线不够充分，直接操控终端的成本与能力不够，会依赖于经销商；另一方面，对于大的品牌企业来说，如果有成熟的经销商来帮助其维护、拓展渠道，无疑会大大压缩其企业人员规模，降低管理成本，促使其更加专注于消费者研究与品牌运作。
如果经销商不能建立自己的价值能力，那么等待经销商的一定是边缘化与淘汰！如果按照这样的价值定位，经销商一定能在未来的营销蓝图中充当更为重要的角色，其实今天市场上已经拥有一些这样的典，如郭为的神州数码的IT分销，这是有梦想的经销商的未来之路。
(作者简介：吴浴阳，现任 浙江新农化工股份有限公司 营销战略总监。 著名战略营销咨询专家，有实业高管、咨询总监的双重职业经历。改革派中的改良派——具备对行业发展的本质洞察力，善于以现实为起点、目标为导向，设计循序渐近的改革路线，通过有节奏的量变推动企业稳步实现质的飞跃。abluepiney@sina.com)
