四、 人人皆可成伯乐？
“通常，你们在建立经销商档案的时候，是如何对经销商进行分类的呢？”伍成伍反问道。
“我们会按不同的维度对经销商进行分类：（1）按背景分：有植保背景的经销商、农技背景的经销商、供销背景的经销商、农垦背景的经销商、个体的经销商；（2）按经营的区域分：有省级经销商、地（市）级经销商、县级经销商、乡（镇）级经销商；（3）按资金实力分：有资金实力雄厚的经销商，有资金实力弱的经销商；（4）从与企业是否展开合作的角度分：已合作的经销商、未合作的经销商……”
“嗯，这样的划分也有一定的道理。不过，这样的分类却无助于我们挑选经销商，因为每一种类别都有成功和不成功的经销商。因此，我们需要转换思维，聚焦到原点--经销商经营好一个区域、一个产品的能力进行重新的思量，思考他们对企业的价值、对产品的价值贡献主要在哪几个能力方面？”说到这，伍成全看了一眼正在沉思中的李达继续说道：“显然，对厂家而言，经销商只需要有以下两方面的能力即可：
1、 网络经营能力。指经销商将产品铺货到终端，并且和零售终端打造良好关系让其主推其主推产品的能力。鉴于农药行业终端数量众多且相互敌视以及产品、厂家众多但强势产品少导致终端的选择自主权较大的现状，对于新产品而言，更多的只能是选择性的定点销售，因此，经销商的网络经营能力可以由以下四个方面进行衡量：
a) 经销商的经营规模。这个指标可以通过经销商的年销售额来确定。
b) 经销商忠实网络数量。忠实网络指在此经销商进货的比例不低于此终端的销售总额的60%的终端。
c) 经销商物流配送能力。可以由经销商的车辆数量与终端数量的比例来衡量。
d) 经销商市场管理状况。可以由经销商所有终端的冲窜货频率（次数）以及其如何有效处理进行衡量。
2、 推广能力。指经销商向终端和购买者推广、宣传的能力。特别对于新产品来说，由于农户并不了解其功能与功效，而零售终端的经营人员尽管有部分有一定的技术基础，但由于技术实力有限并且非人人具备，因此新品上市后，经销商一项重要的任务就是向影响销售的关键人物--终端的经营人员（一般是零售店的老板）和农户推广产品。基于农药行业本身的特殊性以及中国的农业政策--植保部门作为指导农业的技术部门这一事实，笔者认为衡量一名经销商的技术推广能力可以由以下三个指标进行综合衡量：
a) 经销商的技术背景。指经销商本身是否是植保部门下属的公司或者是原始植保系统的人员，由于植保部门本身拥有技术推广的资源（尽管不同的地区植保部门的作用与价值差别很大），如果有此背景即拥有整合这种资源的能力，这对推广新产品时拥有很多的帮助。
b) 技术人员数量。技术人员数对经销商技术推广能力的重要性自然是不言不喻，更重要的是，如果经销商有专职的技术人员意味着该经销商对技术推广的重视程度已经超越了其它的经销商。
c) 成功推广新品数量。如果经销商已经拥有新品推广的成功经验，无疑对厂家的新品推广有非常大的帮助。
总之，我们可以根据下表来衡量一个经销商能力的大小。”说道，伍成全在随身携带的笔记本上画了一张表格并对李达说道。
“非常有道理，不过，这个5分维度量表具体又该如何运用呢？”李达将刚舒展了的眉头又凑在了一起问道。奏睫将产品辅货到终端，并且和零售终端打造良好关系让其主推其主推的
“你这个问题问得非常好！当然，这个评分表要想真正能够在实践中运用，还必须制定一个更加具体的评分细则不可。这个细则应按省级经销商、地市级经销商、县级销商三个不同的层次给予不同的标准。事后我可以和你们一起在对各种经销商的情况进行进一步了解的基础上，一起来制定这个细则。（详情参见附件1：经销商能力评分表细则）。”伍成全说道。
“好的，现在我们能有效对经销商的能力进行评估了，但是我们这个评估是将经销商的能力分成两类，具体将这个结果进行有效运用呢？是否也是按这两个维度再进对有意愿的经销商进行分类，从中选取合适的经销商呢？如果是，那么又该怎么挑选呢？”李达问道
五、 给我、给我一双慧眼吧
“按此两个维度进行划分的话，同样可以得到四种类别的经销商（如下图3所示），”伍成全继续说道，
“其实，具体应该选择什么的经销商，与我们产品本身的特性有关。简单来说，如果产品是一个创新型的产品，那么企业应该更加关注经销商的技术推广能力；但如果是一个跟风型的产品，企业更应关注的2是经销商的网络经营能力。具体来说，产品与经销商的匹配程度如表2所示。”
“听您一席话，确实让我明白了很多，非常感谢！”李达向伍成全致谢后，微沉思了一会说道：“不过，前面您也提到了有省级经销商制、地市级经销制、县级经销制等多种不同的渠道模式，特别是如果在同一地方，有不同的选择的备选经销商，对于我来说，又该怎么选择呢？”
六、 翻手为云，覆手为雨？
“本质上，这是一个渠道战略选择的问题，是由公司的战略思路、资源的多寡来决定。这里我资源包括两个方面的资源：其一，企业准备投入多少资源以及资源的投入方向；其二，市场上有没有合适的经销商以供选择。至体具体应该选择什么模式，可以参见表3。”伍成全笑着答道。
七、 不是结局的结局
“明白了，我知道该怎么做了！谢谢你！”李达一脸真诚的对伍成全说道。
随后，李达在伍成全的协助下制定出了“杀杀”毒死蜱的上市计划，在产品在其公司的主要5个省市上市，当年该产品的实际销量超过了1500万。
八、 启示
通过本案例，我们从中至少应该得到以下启示：
1、选择什么样的渠道结构取决于公司的战略与资源投入程度以及外部资源可获得性；
2、选择经销商应从意愿与能力两个方面对经销商进行综合考核和衡量，其中意愿是前提，能力是基础；
3、在有意愿的经销商中，应该根据网络经营能力与技术推广能力进行分类，同时应该根据产品的特点来选择恰当的经销商；
注：原文发表于《销售与市场·第一农资》2007年15期营销版
(作者简介：吴浴阳，现任 浙江新农化工股份有限公司 营销战略总监。 著名战略营销咨询专家，有实业高管、咨询总监的双重职业经历。改革派中的改良派——具备对行业发展的本质洞察力，善于以现实为起点、目标为导向，设计循序渐近的改革路线，通过有节奏的量变推动企业稳步实现质的飞跃。abluepiney@sina.com)
