“那种情况你的建议是什么呢？”张云好奇的问题。
“我会建议他将产品D从目前提销售系统中分离出来，成立一个独立的品牌部，单独运作。当然这是题外话，我们还是回到我们的主题，对上述分析作一个总结，参考图7和图8。”
“为什么在图7中没有出现产品D？”张云看着两张图不解的向伍成全问道。
“这是因为图7所采用的矩阵不能用于分析新业务（行业或细分市场属新业务类型时，不适宜于采用这种分析模型），假如我们将产品D纳入上述的模型，我们很容易将产品D归于现金牛产品——高市场竞争地位、低市场吸引率，但实际上产品D由于所在的细分市场尚未成熟和有待开拓与发展，如此分析将会错失机会。对于这种类型的业务借助于图8的模型分析将会更有意义并且更加符合实际情况。”伍成全回答到，“显然，通过上述的分析，四个产品的作用与地位是一目了然，其资源分配总体策略如下表所示。”
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产品 |
地位 |
资源供应 |
目标 |
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顺序 |
目的 |
使用方向 |
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产品A |
现金牛 |
2 |
确保最低需求 |
旺季促销、竞品打击、客户关系管理 |
提高获利能力和控制衰退速度 |
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产品B |
明星 |
1 |
战略性拓展，优先供应，全面拓展 |
全方面的营销手段的整合使用 |
快速发展 |
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产品C |
瘦狗*问题 |
4 |
战术性供给 |
旺季促销 |
打击竞品 |
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产品D |
未来产品 |
3 |
战略性维持 |
市场教育、客户关系 |
维持现有地位，为未来积蓄力量，作为当产品B达到成熟期时的重点拓展产品储备对象 |
“经你这样的分析，整体的思路已经非常清晰了，可是具体到每个产品上如何分配资源您还准备给我提供哪些建议呢？”张云略加思索后笑着向伍成全问道。
“在各个产品的地位和目标明确的情况下，你应该：首先，思考产品B要想快速发展，必须怎么做？广告、促销、渠道按何种节奏进行推广？什么时候做到哪一步？全年按这种节奏开展市场运作能完成多少销量？需要多少费用？其次，思考产品A要想达到提高获利能力和尽可能的控制衰退速度的目的，需要怎么运作？各个季度/月份按照常规应该如何运作？按正常情况在旺季促销和客户关系管理方面需如何运作？并且需要投入多少资源？为了防止竞争对手攻击，需要预留多少费用作为针对性措施的预备金？再次，考虑产品D还有多少资源可供使用？针对可用的资源（有限的资源情况下）如何有步骤的开拓和教育消费者？从哪个细分市场入手？选定的细分市场的消费行为是怎么样的？采用何种措施和哪些措施的组合能起到有效教育消费者的作用？最后，看看在你的资源里，还有多少资源可供使用或者还能争取到多少资源？然后用来设计针对性的促销措施，利用在旺季的大幅度的促销措施将竞争对手拖下水，同时扩大销量。总之，在总体思路明确和各个产品的目的明确之后，将各个产品围绕其目的单独来制定各自的营销方案（此时相当于按照单品运作的方法和思路来设计产品的运作计划），然后汇总，再按总体思路审核心总体方案即可。也就是从总体到个体再到总体的过程，即多产品整合运作的方案选择过程。”伍成全回答道。
“明白了，谢谢你！伍成全，今天终于知道，市场原来还可以这样分析和运作呀！”张云发出感叹道。
后 记
张云利用这种思路很快拿出具体的资源分配方案和下一个年度工作计划安排，并按这种方案展开了运作，一年后，在G市H公司的产品结构得到了很好的改善，产品B的销量提高到了整个公司销量的44.97%，尽管产品A的销量比上年度还是下滑了12%，但总体销量却增长了17.84%，基本完成了产品线结构的过渡。
启 示
通过上述的案例，我们应该可以从中学习到：
1、 多产品资源的有效分配依赖于产品线的系统整合运作；
2、 产品线的系统整合运作的基础在于产品线中各产品的地位的确定；
3、 各个产品在产品线中的地位的确定应该参考各个产品在市场中的竞争力、细分市场的吸引力以及产品在市场中的竞争地位的强弱和产品的生命周期来综合确定；
4、 系统的资源分配方案按照“总体（确定各产品的地位与作用）→个体（围绕总体思路下确定的各个产品所要达到的目的分产品进行计划）→总体（按总体整合思路审核总体的汇总计划）”的思路来展开。
注：原文已发表于《销售与市场》杂志营销版2006年第2期，此处为完全版发表时有删节。
(作者简介：吴浴阳，现任 浙江新农化工股份有限公司 营销战略总监。 著名战略营销咨询专家，有实业高管、咨询总监的双重职业经历。改革派中的改良派——具备对行业发展的本质洞察力，善于以现实为起点、目标为导向，设计循序渐近的改革路线，通过有节奏的量变推动企业稳步实现质的飞跃。abluepiney@sina.com)
