本文在分析管理专业化动因的基础上，以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为要素构建家族制企业管理专业化的三环模式，对管理专业化的多样性路径进行探讨。
一、家族制企业管理专业化动因
企业走上专业化管理主要出于事业上的需要，即由于企业本身规模扩大、业务繁杂、竞争激烈、外部环境变化迅速等原因，驱使企业不得不采取专业化的管理方式（郭美芳、杨静钰，1999）。由美国铁路从家族制企业转变为社会化企业这个变迁我们也确实可以看到，规模扩大和技术难题提出的管理要求的提高，是引起家族制企业社会化最为重要的原因之一（钱德勒，1987）。美国家族制企业的变革是如此，综观华人家族制企业的发展轨迹，存在普遍性的管理专业化一般动因，即家族制企业管理专业化是市场竞争激化、管理理念变迁和技术范式变革的要求。
(一)企业规模扩张———基本驱动力
家族企业的发展、规模的扩张，必然带来管理事务数量和难度的增加，管理专业化被提上议事日程。在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时如果继续沿用家族管理模式，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。可以说，企业的规模越大，管理半径越长，管理专业化要求就越高，就越需要聘请专业管理人员进行管理。这是家族管理下高昂的“绝对成本”所驱动的。
（二）决策失误频繁———重要孵化力
随着企业规模扩张、管理半径延长、经营领域拓宽，无论是技术、产品，还是市场、融资等方面，均超出了家长本人和家族成员所拥有的经验积淀和知识准备。决策独断性使得企业内部缺乏民主管理机制，压制职工创新意识；决策集权性缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策科学化、民主化，由此造成的决策失误是一种制度安排上的缺陷；决策经验性完全依靠过去的经验和感性认识作决策，缺乏全面地系统论证，很难保障决策的科学性。
（三）融资需求增加———必然变革力
就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。家族企业在迅速发展的过程中，雄厚的资金是坚实的后盾，因此，向公众集资成了家族企业扩大规模的有效手段，如股权制的实行、企业集团化的盛行。出于融资的原因，家族制企业吸引了外部的投资者，股权向非家族成员开放，成为家族控制的公众公司。虽然家庭仍旧在所有权、同时也会在经营管理中起关键性的作用，但改变了家族式的企业控管体制，采取资产委托代理制，将经营权和部分控制权交予职业经理人。
（四）人才结构失衡———直接诱致力
随着企业组织结构复杂化，企业内外部需要管理协调的层次越来越多，诸如企业战略、组织设置、员工价值标准、思想工作等问题接踵而来，而大多数家族成员本身无法胜任专业化管理工作。然而，由于家族企业成员及后代接受教育的程度、参与培训的机会、工作经验、加入家族企业的动力等原因造成家族管理人才并不一定能满足企业的需要，同时由于家族企业内部家庭成员之间的复杂关系，同辈之间的不和谐关系，不同年代人之间不同的价值观和传统习惯等，客观上使得任用专家化的管理人员，建立专业化经理班子、适度的授权体系和实施制度化决策成为必需。
二、家族制企业管理专业化模式
从纯粹的家族化管理到高度专业化管理之间是一个渐进的连续分布流，存在大量的中间形态或模型，它们并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等，根本的则是企业的管理岗位是否由受过专门的企业管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业管理专业化进程不存在对与错的问题，只是不同企业、同企业不同发展阶段的专业化水平有所高低。在此，我们以人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为三环模式图的构成要素，试图给出家族制企业管理专业化的操作路径，如图1所示。其中，要素之间既独立又相互结合。值得注意的是，三环模式图中的每个区都有多种管理专业化路径，本文每种路径的概括都以相对比较的显著性符合为依据，只是对现实中典型的操作模
式进行举例分析。
一区，家族成员专业化模式
《商业周刊》对世界500强中的家族企业做过研究，许多家族企业认为能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。事实证明，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”的，他们必然考虑让自己的子女接班。在管理人员的专家化方面，家族企业都谨慎地任用职业经理人而首先考虑家族成员的专业化。
二区，“零家族成员”模式
一般地，家族企业招纳职业经理人是家族企业走向社会化、专业化的一个重要战略部署。“零家族成员” 型式是指在不改变家族制企业的制度本质下，进行经营权和所有权的分离，引入职业经理阶层，即股权是个人的，经营是他人的，管理上与现代公司制没有太大区别。这种型式是朝制度规范化方向前进的典型代表，是企业规模达到较高水平时的适宜发展路径，特别是跨国公司。
三区，股权化操作模式
变革与创新是家族企业必须面对的问题，只有搞好家族企业的内部管理和股权安排，家族企业才更具市场竞争力。这种股权化型式的操作是，通过家族议事会提名董事会，就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种科学化的管理方法，家族企业就和其他非家族控制公司一样，不再面临权力交接的问题。
四区，非家族成员专业化模式
员工素质的好坏，直接影响企业的形象与竞争力。非家族成员的专业化，主要是对非家族的现有员工进行培训，使其提高专业素质并获得必要的管理技术。这种型式主要是在企业内部对员工的栽培和选拔，这样既使企业获得发展，又不会影响企业的家族性质、家族色彩，甚至家族的经营价值观，同时非家族成员的重用有利于建立规范化的企业制度。
五区，企业集团化模式
选择集团化型式是现代市场竞争的必然要求，它适合于自身实力雄厚的企业。出于融资的原因，家族制企业吸引了外部的投资者，从分散的各自为政的家族企业公司，通过合并、协作、控股、吞并等方式逐渐“变身”为力量聚合的集团公司，利用企业集团的优势扩张自己的企业和市场。这种形式既能改变企业组织形式，又能相互借鉴现代管理方式，尤其同国外企业的联盟。
六区，岗位专业化模式
家族制企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模增大、部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托———代理式科层架构所取代。家族企业对引进来的专业人才都有一个岗位的分析、安排，正是从这个意义上说，家族制与现代企业规则的衔接点之一就是在以家族成员担任主要管理岗位的情况下，强调实施科学化、专业化管理。
七区，综合性专业化模式
不管哪种管理专业化形式都不是绝对的，实际上，在大部分家族制企业里，尤其是上规模的企业，都把多种型式综合运用，各取其长以补其短，体现出较高的管理专业化水平。另外，家族企业走上现代化管理不一定要以家族退出对企业的控制为前提，家族制管理与专业化管理可以进行有机结合（卢福财、刘满芝，2004），这就也说明实际中家族制企业管理专业化路径是复杂的、综合的。
三、家族制企业管理专业化选择
根据生产分工理论，管理专业化是高效率的，但能否获得管理专业化的好处并使这种好处达到最大化，这要依据企业自身的发展实际作出合适的选择。家族制企业管理专业化的选择包括水平和路径两个方面。
（一）专业化水平选择
在影响交易费用和管理分工的变量一定的条件下，我们可以找到家族制企业管理专业化的一个均衡点（李前兵、丁栋虹，2004）。管理专业化的水平低于这个点，没有完全获得管理专业化的好处；管理专业化的水平高于这个点，经济利益将因为管理专业化而受损。因此，对于不同的家族制企业来说采用专业化管理的程度并没有统一的标准，关键是要结合自己的实际情况，尤其是发展规模，找到最适合自己的管理专业化水平。但由于影响交易费用和管理分工的变量不断变化，这个合适的管理专业化水平也是要不断变化的。从长期看，家族制企业管理方式的变革应是一个动态的均衡过程。
（二）专业化路径选择
1.隐性维度。根据李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意图———行为模型，隐性维度主要指家族意图，包括价值和态度两个子维度。例如：从态度来看，家族成员愿意服务于家族制企业，并有能力获得必要的管理技术；或从价值来看，家族制企业需要继续保留家族文化价值观。这时候家族成员专业化模式是最好的选择。相反，若家族成员不愿服务于家族企业或自身管理能力有限，而非家族成员有较高积极性和较高能力从事企业经理人的工作，家族和非家族之间的信任水平高，则适宜采用非家族成员专业化或“零家族成员”路径。
2.显性维度。显性维度是指在隐性维度影响下的具体行为要素，如家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任。例如：采取股权操作化或企业集团化模式，既有利于建立现代企业制度又能继续把持对企业的控制权；当普遍采用“以亲致疏”来吸纳和整合管理资源，则适合选取家族成员专业化或岗位专业化路径，即把家族成员安排在关键岗位，如财务、营销、采购，或在同一部门既安排家族成员，也安排家族以外的人员，确保企业关键信息和关键岗位机密的安全；若企业有明确的家族成员继任计划，则会谨慎使用职业经理人。
3.外生因素。从影响交易费用和管理分工的变量来看，外生因素如市场环境、法律制度、信息技术和经理人市场都等对于企业行为产生影响。如在法律履约成本很高的情况下，对代理成本和风险进行权衡，选择家族成员专业化的偏好明显会高于零家族成员模式。相反，假定用表示家族(资产所有者)独自经营企业获得的总收益，将直接等于企业净收益并等于资产收益与经营收益之和，当外部职业经理能够为家族带来的净资产收益。
[参考文献]
[1]郭美芳.HYPERLINK“http://www.emkt.com.cn/cgi-bin/author.cgi?author=%D1%EE%BE%B2%EE%DA”杨静钰.三环模式.试解家族企业千千结[J].销售与市场，1999，（09）.
[2](美)小艾尔弗雷德·钱德勒.看得见的手———美国企业的管理革命[M].上海：商务印书馆，1987.
[3]卢福财，刘满芝.我国家族企业的成长模式及其选择[J].中国农村观察，2004，（03）：58-64.
[4]李前兵，丁栋虹.我国家族制企业管理专业化水平的演进[J].财经科学，2004，（02）：17-21.
[5]李新春，任丽霞.民营企业的家族意图与家族治理行为研究[J].中山大学学报(社会科学版) ，2004，（06）：239-270.
