规模化生鲜经营之路的战略思考

方昕 原创 | 2009-02-14 17:34 | 收藏 | 投票
关键字:战略 规模化 生鲜经营 

一、生鲜加工配送中心:规模化生鲜经营无法回避的环节

 
 1、规模化生鲜经营的必要条件:生鲜加工配送中心
几年前,连锁企业自建生鲜加工配送中心还是个遥不可及的话题,生鲜经营要赢利也好像是个与虎谋皮的营生。但这几年,随着零售企业的快速发展,相当一部分百强企业都直接面对规模化的问题,而生鲜经营规模化也是做大当中能不能做强的关键问题之一,能不能在更大范围和更大程度上保证生鲜品的安全和鲜度要求,怎么确保稳定生鲜品货源渠道,能否走出去到产地直接采购,等等,这对于体量越来越大的部分百强连锁企业来说,这已经是需要认真面对的战略问题了。打造和完善新型的生鲜供应链和产业链体系,并使其与自身的发展规模和速度向适应,这一切使得那曾经遥不可及的生鲜加工配送中心非常现实地摆上了大零售企业的议事日程,无论通过自建还是第三方的方式弥补这个不可或缺的环节,它都是规模化生鲜经营所无法逾越的必由之路。
 
 2、生鲜加工配送中心:如此大的项目投入,靠什么来盈利?
联华生鲜加工中心出师不利,京客隆生鲜食品加工中心社会和经济效益显著,但可借鉴的成功案例仍然不够充分,因此好像谋划者多,行动者寥寥,来自生鲜经营规模化的压力越来越大,长期以来生鲜经营的困局似乎正在面临某种突破,大零售企业们却仍在观望、犹豫和等待之中……问题的关键在于:生鲜加工配送中心建设动辄几千万甚至上亿的投资,生鲜经营本身尚且盈利艰难,如果由零售企业自己投资建设,投资回收和盈利的希望在哪里呢?这是个业界普遍关心的问题,在与威海家家悦和其他已建或在建企业的交流中,我们能感受到一些决策思路:
首先,大环境的支持与鼓励。由于社会各界和各级政府对食品安全一直保持着很高的关注度,作为产业链上的重要一环,生鲜加工配送中心项目是得到各级政府的政策扶持和鼓励的,有些地方政府还会給予一些实质性的扶持政策和具体支持措施。
其次,集中采购所产生的利润空间。由于生鲜加工配送中心建设,基地采购、订单农业和产地收购等方式具备了批量的优势,自制食品也从原来分散的门店小作坊式加工转为原材料集采和工业化加工生产,批量集采、生产和配送措施将为企业从生鲜供应链上游带来了不小的利润空间,同时也会增加品种的多样性,提高生鲜品的质量。
第三,提高生鲜经营各环节的运作效率,减少管理矛盾。如果能把过去门店生鲜业务中无法标准化、管理矛盾和漏洞较多的工作集中到生鲜加工配送中心,以工业化管理的方式加以解决,将会在很大程度上减少企业营运过程中的管理矛盾和摩擦,提高运营效率,这对于拥有百家以上门店的大型零售企业来说,意义将非常重大。
第四,集中控制物流费用。在以往的生鲜经营当中,相当一部分生鲜品配送由供应商承担,配送的质量、时间性和物流成本都因供应商的管理水平而难以得到充分保证,更经不起推敲,这种不可控的物流成本最终还会以各种形式放到零售企业和消费者的身上,集中统一规划生鲜物流,将会提高生鲜物流水平,保证物流成本的合理控制。
第五,通过生鲜集采,统一结算,将提高零售企业的资金使用效率以及灵活性。
最后,生鲜加工配送中心的配套冷库,如果具备一定的存货能力将有效地延长生鲜品的销售周期,并在一些特殊应急事件中发挥重要作用,例如2005年末威海地区罕见的持续性大雪,如何保证市场供应和平抑物价,大型零售企业及其生鲜加工配送中心就会更好地发挥作用。
 
 3、挑战:生鲜加工配送中心与生鲜经营管理体系再造
生鲜加工配送中心的投入和运营确实需要企业具备相当的资金实力和条件,不是所有零售企业都能做的,投资建设也仅仅是第一个挑战,而更大考验是生鲜加工配送中心意味着对原有生鲜经营管理体系的整合与再造,如果企业前期生鲜经营管理水平和人员素质较高,准备工作充分,新的运作流程推行到位,新旧交替和对接会比较顺利平稳;如果原有生鲜管理基础有限,新旧交替和调整的工作量和难度会加大,过渡期将会面临比较痛苦的整合与调整,所以生鲜加工配送中心投入运营并不意味一切大功告成,它仅仅是企业下一个轮回的新起点,此时的企业要有心理准备面对新的管理挑战。
 
二、站在新高度上的生鲜经营战略
当生鲜加工配送中心逐步为大型零售企业所接受,投入运营者越来越多,并已经成为生鲜经营必要条件的时候,大型零售企业在规模化生鲜经营方面占上了新的高度,下一步当何去何从,怎样构思生鲜经营新的发展战略呢?
 1、老问题 新视野
联营还是自营?这是个讨论多年又说不清道不明的老问题,但现在对于一些大型零售企业来说,这却是一个从战略上不可小视并作出选择的重要问题,特别是对于那些一直以来坚持生鲜自营之路,颇有心得的企业。
由于目前生鲜经营的涉及面广而且深,从资金使用效率考虑,靠自有资金,关起门走生鲜全面自营和多元化之路,显然会面临较大的资金压力,资金使用效率难以提高;也会令自身的专业能力受到挑战。如果在有相当的生鲜自营经验的基础上,有效地开展生鲜联营则会在保证联营成活率的前提下,提高自有资金的使用效率。如何能用1元钱拉动和影响100元的资产,以100元带动1万元资金运作,这是每一个大零售企业必须要思考的规模化问题。
从产业拉动关系的角度考虑,作为第三产业的零售企业,当销售达到一定规模,议价能力逐步提升时,它对第二产业的工业企业和第一产业的农业都会产生很大的影响,用什么方式提高自己的产业拉动力,这是个大智慧。未来的零售业竞争不单看零售企业的销售实力,更要看它对关联产业的影响力和带动能力,要其所能带动的关联企业群的实力和市场表现,一句话,未来的零售业竞争是企业群体的市场竞争,环视国际性零售企业,其背后都有这样一个企业群体,长期合作,共同发展。
生鲜联营虽好但运作方式至关重要,在这方面业界有必要关注和复习一下,7-11历经20多年发展大众食品协同组合的案例,相信会有所启发。
 
 2、规模化生鲜经营的经营重心转移
当零售企业生鲜经营没有后台,没有生鲜加工配送中心的时候,超市的生鲜经营很难摆脱与农贸市场的比较,以及在肉禽蛋和果蔬产品上价格战,随着各种形式的生鲜加工配送中心的出现,作为生鲜初级三品的肉类、水产、水果和蔬菜的保障体系逐渐完善,价格竞争已不是竞争的唯一形式。新一轮竞争将主要围绕目标顾客群展开,如何能更贴近目标顾客,开发出适销的生鲜半成品、成品以及消费组合上,并从中形成独有的研发——加工——销售联合体,这是生鲜获取经营回报的根本所在,从生鲜初级三品的价格竞争到关注于目标顾客消费方式,它代表着零售企业生鲜经营理念上的转变。
 
三、案例
 1、家家悦打造规模化生鲜产业链
家家悦前身是成立于 1974 年威海糖酒采购供应站,属于老二级批发企业,1988年只有32万元固定资产,800多万元销售额,20多万元的税利,40多人。1995 年筹资开出第一个400平方米超市。家家悦2003年销售额23亿元;2004年销售额35亿元;2005年销售额46亿元;拥有连锁店 180 多个,总营业面积 30 多万平方米,预期2006年将超过200家门店,60亿元销售额。
家家悦1999年开始超市生鲜经营,选择在威海蔬菜大镇——文登市宋村镇开店,并把它作为农产品收购的“桥头堡”,就近收购农副产品,就地初加工,然后配送到威海市内门店销售。2002年投资1000多万元在文登宋村镇和荣成石岛镇建立了无公害蔬菜生产基地,与当地的农民签订种植协议,所有的无公害蔬菜产品经过化验合格后,由企业全部收购配送到各门店销售;并投资80多万元,在市区、荣成、文登、烟台等大店增设无公害蔬菜检测设备,以保证蔬菜销售环节蔬菜品质。同时建立了海产品、禽蛋等农产品生产供应基地,建立了黄金梨、樱桃、蟠桃等十几个农产品定点收购基地。目前,家家悦已有2000多亩的无公害蔬菜基地,一个日产万公斤鲜蛋的养鸡场和一个存栏量上万头的养猪场。
2003年,家家悦在威海经济技术开发区建成一座9000平方米的生鲜副食配送中心,主要从事蔬菜、水果、海产、面包糕点、熟食原辅配料等门店转配;2004年,家家悦仅从文登就收购蔬菜、小杂粮、苹果、海产品等各类农副产品6000多吨,收购金额4000多万元。成为当地农产品的巨大采购中转站,农产品离开田头直接上架,实现了“早上在田间,中午上餐桌”,初步形成了稳定的农产品流通销售渠道。2005年家家悦产业化的生鲜经营,使得生鲜销售额超过12亿元,占到当年整体销售额的26%;同时,水果蔬菜原产地采购也不断加大,在往返于赣南柑橘、新疆哈密瓜、季节性西瓜和寿光蔬菜产地至威海烟台的路上,25吨的大型货车源源不断地为家家悦零售网络配送着各种时令生鲜产品。
2006年7月13日,山东家家悦物流有限公司成立;8月,投资3000多万元的家家悦大型现代生鲜加工配送中心开始在宋村动工建设,规划面积2万多平方米,集蔬菜水果储存加工、肉禽产品分割和精细加工、海产储存加工和自制食品加工等功能于一身,每日加工400头猪的生产能力。
按照多元化经营战略,家家悦开始积极探索向第一、二产业渗透,拓宽发展空间,利用企业的规模优势、物流优势和信息优势,通过绿色食品工业园和农副产品交易市场作为平台,带动周边农业生产,形成商业带动工业,工业带动农业,农工商一体化的发展局面,宋村的农副产品批发交易中心和荣成绿色食品工业园也在规划建设之中。 
 
案例分析
 1、优质农产品:家家悦超市中的蔬菜和水果销量一直很好,生鲜销售的占比很高。产品从陈列到卖相十分抢眼,这在国内各地超市中并不多见。
 2、原产地采购:家家悦生鲜采购人员达60多人,90%的采购常年奔波于各类农产品产地之间,从缅甸、海南和山东本地的西瓜产地,到赣南和新疆的水果产地,再到常年驻守寿光蔬菜批发市场,这种跨地区采购运作为门店销售提供了新鲜优质的农副产品。
 3、基地订单农业:家家悦订单农业已实现规模化经营,例如:长度16公分的一级玉米,由家家悦提供优质良种,订单生产规模达1000亩,产出的所有玉米全部收购。这种订单农业方式如同一张产业网络一样,为家家悦的农副产品供应提供了基本保证,同时也扩大生鲜经营的利润空间,而家家悦的蔬果毛利水平,在国内同行中也是不多的。
 4、店办厂:在家家悦周边有一批生鲜加工的企业群体,糕点面包厂、豆制品厂、植物油厂等,所有自制食品多数是自有加工场加工制作的。
 5大型现代生鲜加工配送中心:投资3000多万元的家家悦大型现代生鲜加工配送中心规划面积2万多平方米,集蔬菜水果储存加工、肉禽产品分割和精细加工、海产储存加工和自制食品加工等多种功能于一体,每日400头猪的涉及加工能力,精细加工至肉丝/肉片/肉丁/肉泥,所有熟食加工的原辅配料都由此加工配送制门店。
 
案例2日本7-11的生鲜开发策略
在与中国饮食文化有着诸多相似之处的日本,盒饭(Bento)是由早期职工带午餐饭盒上班现象而来,经过需求分析和产品开发,盒饭逐步发展成为日本便利店高销量和高毛利产品。在日本7-11,盒饭被看做是最能反映经营特色,实现产品经营差异化的战略性产品。
日本7-11的盒饭生产、配送和研发是采取自有品牌方式,通过组建大众食品协同组合来进行的。作为协同组合主导者,日本7-11本身并没有盒饭开发和生产的任何设备,生产和配送业务全部外包给专业生产商进行,它只参与领导、主持和协调产品开发,参与合作的中、小生产商按照7-11的要求进行盒饭开发生产配送,接受日本7-11公司的指导、领导和影响,形成了区域化、专业化分工合作,建立起资源互补的产销联盟。在这种产销联盟运作机制下,盒饭的开发体制、销售体制和配送体制是决定成败关键环节,7-11与合作厂商历经20余年探索,最终形成了拥有55个公司,116个加工场的联合体,发展日趋完善。
日本7-11配送机制的形成经历了供应商店铺直送、特定供应商汇总配送和建立共同配送模式三个阶段。共同配送机制下,由生产商和批发商共同投资建立配送中心,共同使用和参与经营,各生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心,7-11和共同参与经营的厂家、批发商密切协作,配送中心的收益由投资人分享,或者用于改进再投入;另一方面由7-11投资提供订货和配送信息管理系统,协助配送中心实现系统高效运作。
日本7-11领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品销售情况分析的基础之上。80年代中期,7-11开始使用可以记录顾客购买行为的Pos系统,以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息,并对厂家的的开发和生产进行指导。另一方面,7-11通过自身信息系统改造和对共同配送中心的信息管理系统投资,确立了其在信息控制上的主导权,使它能完整地掌握了供应链上信息流全过程,进而取得产业链——从产品起点(原材料供应)到产品生产、在途和库存,一直到销售终端的主导权。
大众食品协同组合经过努力达到了双赢的局面,自2000年开始,日本7-11为了进一步提高商品竞争力,制定了强化加工食品的开发团队的战略,开始与加工食品产业的顶尖企业建立更加紧密的合作开发组织,以不断开发出更新更好的快餐和加工食品。例如:与月桂冠、白鹤、大关等5家日本著名制酒公司合作开发低度清酒;与里斯卡等16家日本大型食品生产商合作开发点心;与丸子目和花丸木两家公司合作开发方便汤;与豪斯、S&B等合作开发咖喱;与日本日清食品公司合作开发日本拉面和炒面。
案例分析:日本7-11大众食品协同组合20余年探索成为生鲜供应链开发的经典案例,为供应链各环节之间的合作分工方式提供了借鉴。
首先,合作基点明确,即共同投入共同享有。7-11利用其谈判地位尽量整合和利用厂家、批发商的资本、设备和能力,最大程度地灵活运用外部资源来响应市场消费需求,以区域性和专业性分工合作方式,将生产和物流配送业务外包。
其次,以销售规模为基础,以资金投入取得信息和信息管理的主导权,以顾客和销售数据分析深加工取得生鲜供应链(大众食品协同组合)的领导地位。
第三,厂商分工合作的衔接点没有定位于零售终端,而是放在共同配送中心,它避免了非标准生鲜品直达卖场的干扰,同时也使零售终端专注于顾客和销售。这种联营合作的方式保证了其顺利运行。
日本7-11大众食品协同组合所取的供应链合作成果,是经历了20余年的长期不懈的努力换来的,它以联营方式对生鲜供应链资源整合,这样的操作方法值得中国零售企业借鉴。
个人简介
长期专注于中国消费者饮食消费方式、生鲜品连锁终端经营、农产品供应链、农产品物流和冷链等方面的研究。
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