浅谈供应链建设的误区

章彰 原创 | 2009-03-13 16:19 | 收藏 | 投票

之前为公司推广所做的文章,时隔大半年拿出来看看发觉甚是粗浅,敬请各路高手指正。

但凡谈到供应链,所想起的就是Zara,Dell这些敏捷型供应链的代表,似乎供应链就必须是快速反应和零库存,而谈到供应链的打造,人们更多想到的是什么公司能拥有如此快的运作速度是因为使用了XX信息系统,安装了POS系统所以可以迅速地对市场做出反应 等等技术手段;
中国目前大部分企业家对于供应链的还停留在意识层面,并不了解供应链本身的作用和深层意义;大部分供应链建设的失败是因为忽略了供应链在企业中的用途,抛离了企业运营本质盲目搞供应链自然只有失败的结果,在构建供应链前我们需要明确的是我们的供应链战略是什么?或者更简单一点,我们究竟需要怎样的供应链
选择适合自己的供应链
每个企业的供应链建设都应该以自身的条件出发,每个企业战略不同,产品导向不同,提供的价值不同,自然其对供应链的要求也不同。
一般来说,若是生产基础型或者功能型的产品,供应链并不要求高敏捷性和快速反应,相反如果是生产创新型的产品,就必须具有快速反应的供应链。

 
功能性产品
创新性产品
供应链效率型
相配
不相配
供应链敏捷型
不相配
相配

 
供应链管理相同技能水平,更快速的供应链水平意味着需要更高的管理能力和成本,综合评定供应链水平和成本控制,比较Zara和H&M两家都具有快速反应供应链的著名服装,我们发现固然Zara在快速反应上冠绝全球,
但是比较两家公司的财务报表,Zara的供应链灵活优势并没有体现出成本或者利润率上的优势(图),
 
 
 
相反H&M在成本控制上做的比Zara更加出色,更何况Zara的售价要比H&M高约30%;
图2 销售毛利率对比
 
通过对两家公司供应链的比较发现,同样是快速敏捷供应链的两家公司的整体公司战略特别是供应链战略上截然不同,Zara的供应链战略是不计成本地追求缩短从研发到产品上市的时间,用极速来形容Zara快速反应程度毫不夸张,为此不惜采取很多极端手法(例如:所有产品空运、投巨资建立地下输送带等等);而H&M更偏重成本控制,追求的是在传统服装制造手法上的优化和整合,大部分H&M的供应链管理方法和传统的大批量生产方式一样,选取低劳动成本的国家/地区生产商、整合产业链资源等等;
经过对Zara和H&M的分析,我们发现两家貌似相同的公司却有着本质的不同,归根结底是两家公司的战略定位导致了其供应链战略的本质不同,Zara是依靠供应链的极速反应来建立产品的竞争优势,同过对市场的快速反应来建立市场壁垒;而H&M则是综合了市场快速反应和成本控制来实现产品的价格优势。供应链战略的不同导致了供应链的建设方式和最终目的的差异,因此在建立供应链之前,与其盲目开展具体的建设更重要的是明确供应链在企业未来经营中的作用。
 
寻求系统优势放弃单点
关于打造供应链的另一个误解就是:供应链就是为了降低成本,所以建设供应链就是要对产业链每个环节做到有效控制和成本最低。
从供应链理论来定义,供应链管理(SCM)是在保证一定产品质量和服务水平的前提下,成本最优化或者时间最短。简单的来讲,供应链管理有两个基本要点:1、确保质量或者服务水平;2、整体最优,而不是单点最优;
降低产品质量或服务水平来减少成本和增加效率对于企业而言本质上是饮鸠止渴,为了降低成本却降低了企业本身的竞争力的做法是得不偿失的。而掌握产品质量或服务水平的底线,并在此基础上来降低成本是供应链建设的必要条件。
供应链管理的最终结果是整体供应链的最优化,而不是单点的最优化。单点的成本最低未必就是整体的成本最低,甚至单点的最优化通常会导致整体的成本上升。还是以Zara为例,虽然Zara并不追求供应链成本最低,但是Zara的供应链成本控制还是做的非常出色,在其产品定价相对偏低(Zara产品定位就是买得起的时尚产品)的情况下,企业利润率高于大部分服装企业。和国内众多企业不同,Zara没有在缝制环节过多的控制,相反在原料和裁剪环节Zara实行了有效的控制,Zara拥有4家技术设备先进的裁剪厂,和400多家技术并不先进的人工缝制厂合作,并且这400家工厂全部在欧洲;显然Zara在人工成本最高的缝制环节所支付的加工成本非常之高(中国单位劳动工价是美国的4%),但是便利的地理除了能实现快速反应的供应链速度外同时也降低了物流和库存周转的成本,总体上制造成本并没有想象中那么高。同时相对合理的加工费用也确保了供应商的长期合作,保障了产品质量和供应,降低了供应商管理费用和寻找新的供应商的成本。
 
不单单Zara,大部分供应链出色的企业都不是在所有环节都进行控制,而是专注于某核心环节的控制,采用外包的方式降低以整体的管理成本和供应链风险。懂得放弃,并适度整合行业资源才是建设供应链的正确道路。

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