企业就像一棵大树，企业的发展是树的枝干，企业文化就像一个主根，企业文化的深度从某种意义上决定了树的高度。然而在我国企业文化建设被一些企业视为额外的成本，受经济利益的驱使“投机”行为屡经不止，中国很难产生基业常青的百年企业，信誉和文化战略的缺失成为阻碍中国企业发展的弊病。企业文化建设是“投资”而不是“投机”？2008年12月第七届企业文化年会上与会企业家针对当前企业界出现的诚信问题和全球金融风暴形势下，企业如何通过大力推进企业文化建设，提升企业竞争力，有效应对全球金融危机，开创新局面展开了深刻的探讨。
企业如何面对双重危机的考验
《管理学家》执行主编慕云五：2008年双重危机考验着中国企业，在座的企业家是怎样认识信任和信心这个问题的？在金融危机的影响下裁员成为很多企业的选择，裁员是不是真的能解决了企业的问题？
恒源祥集团董事长刘瑞旗：
信任就是别人对你的记忆
首先真正的财富在哪里？真正的财富在别人的记忆当中，你有信誉了，人家信任你了，人家会愿意把财富给你，在市场经济中体系中“信任”尤其重要。 在企业的发展成长的过程中，一定要关注什么？关注别人对你的记忆。你要发展的话，一定是别人对你的信任，所以你不管碰上什么风险，碰上多大的危机，你会比别人好。因为信任就是别人对你的记忆，不管是在什么样的阶段，都会为这种记忆付钱的。别人对你的信任从另一种角度上说，是取决于你的信心。 当危机来临的时候再有信心也没有用了，信任是永远在自己平常的心中建立起来的，信心就是从社会的角度来看，你就是要成为第一，你要保持你的第一，你就是第一，如果你今天不是第一，你要努力的成为第一，如果你今天是第一，你怎么样永远保持你的第一，这很重要，这就是信心，不是说今天有危机我们就要增加信心，没有危机了就不要信心了吗？不是这样。你看这个社会发展到今天，未来世界没有给第二留下位置，你一定要成为第一，至少你要在成为第一的状态当中，增加信心。今天我不是没有关系，但是我要在成为第一的状态当中，不断的成长，那你的信心就有了。企业在发展过程中，建立别人的信任是通过你成为第一的概念，你成为第一了，会得到更多的信任和信赖你的人。
诺基亚通信有限公司资讯部总经理沈健：
沟通达成信任
信心最近对我们来说是一个非常大的挑战，金融危机之后，我们的订单在下降，我们的盈利也在下降，很多的员工非常担忧。针对这种情况我们做了一些沟通，我们搞了一些相对比较不正式的沟通——如“金融危机沟通午餐会”。由高管出面，结合他们自身的经历，用他们自己的经验跟员工以聊天的方式进行沟通。而且这些非正式的沟通中，老板说的话比较直接，员工感觉到自己的饭碗跟金融危机的关系密切相关。员工非常震撼，他就会马上的落实到行动上来，他相信今天的努力是很自己的饭碗挂钩的。另外公司还通过多种渠道鼓舞士气——很多公司今年的新年年会都取消了，但我们却计划把新年年会办好，而且要“大张旗鼓”办“诺基亚的奥运会”——在国家的体育馆，请真正的奥运冠军来和大家沟通，以弘扬拼搏奋斗的精神（当然费用是其他环节节省下来的）。我们有一个口号是“你能做，而且能做得更好”，我们要鼓励员工继续的保持信心，跟公司同舟共济，明确告诉员工，我们是不想裁员的，我们是跟大家同舟共济的，但是你们要努力，你们每一个人一点一滴的成果加起来就是企业总的竞争力的体现。
危机之下慎用裁人之剑
沈健： 让危机变成了转机
关于裁员的问题，我们的想法是能不裁就不裁，但是要和员工说清楚，我们希望跟大家同舟共济。在这样的情况下，希望公司跟大家一起来坐一条船，在这样的大风大浪上，你要是在一个大的船上，也是相对安全的；员工也明白，在这个大船上，如果做强做大我们自身的风险就会降低，所以员工把他的担心、焦虑转化到自己的行动上，公司的境况就开始变化。我们的员工想在整个大环境不好的情况下，我们如果能够增强我们竞争力的话，就可以使得我们的大船更加平稳，结合到自己，也就更加安全。——危机也因此变成了转机。
胜利油田管理局党委副书记李玉卿：
高层降薪不裁员
裁员这个问题比较敏感，作为国有企业，它有三个责任，一个是政治责任；一个是社会责任；一个是经济责任；政治责任和社会责任比较起其他的企业来可能更重一些，所以要不要裁员，我们听从于上级的决策。作为个人理解我们裁员的可能性不大，刚才我说了三个责任，企业裁员了，往社会上推，这也不是一个办法；第二个从我们企业情况来看，假如说你裁员了，也解决不了面临的危机问题，只能使这个企业没有信心，给社会增加负担，给社会造成不稳定，所以我个人理解，裁员的可能性不大，有可能是管理层降薪什么的，降薪不裁员。我个人理解危机是两个意思，首先是“危”然后是“机”，危险和机遇。危机的时候也是有两面性的，你要利用这个机会，提高技术，降低成本，增强企业的竞争力，这对企业的发展也是一个机会。
刘瑞旗： 裁员会导致人才流失
面对危机，招人可以减缓一下，因为裁员是一个很痛苦的事情，特别是优秀的企业，它都有自己的文化，你的员工进到你企业来的时候，在这个无论当中，大家相互之间，或者是我们的信任也好，相互之间的熟悉程度也好，这都是一种成本，离开的时候，对他、对企业都是一种正本，因为这种信任的成本是需要过程的，所以说我们公司，长期以来，我们的原则一般不采取裁员，也不开除员工，我也希望员工到恒源祥集团以后，也不要离开恒源祥集团，当一个人离开的时候对企业对他个人来说都是一种损伤，这种损伤不一定是经济上马上能够计算看到的，但是它是很大的。更多的是组织之间，人与人之间产生的信任，互相配合产生的效益
冬天是怎样形成的
远东控股集团高级副总裁、首席品牌官徐浩然：
各位认为这个冬天，作为您自己或者是宏观大环境来讲，会持续多久？对自己的行业或者是对企业的影响有多大？企业应该制定怎样的战略和决策应对当前的困难？
菲尼克斯电器中国有限公司的总经理顾建党：
冬天就是“冬天”
今天我们必须要对全球，以及中国金融和经济危机的寒冬有清醒的认识，不能再有丝毫侥幸的心理。这样一个寒冬是前所未有的，中国的经济和中国的企业，过去高速增长的基础已经受到了根本性的冲击，这一点是毋庸置疑的；第二，中国以出口和投资为导向的经济增长模式，已经到了终结的时候了；第三，中国经济和中国社会传统的发展模式也已经受到了非常巨大的挑战，接下来的一年内一定会有局部的寒冷和冬天，但是总体的经济发展趋势是不可逆转的，对未来高速增长的期待我们必须要做根本性的调整。基于这样的发展态势，对企业而言都要有清醒的认识，一般来说对企业的影响有几个方面：一、对企业融资模式的影响。过去中国经济的快速发展，有大量免费的午餐，从现在而言，对任何企业来讲，这样的免费午餐应当说很难得到了。过去免费的融资模式，非常容易的融资模式，这个对企业的发展来讲肯定会有非常大的影响。二、对企业来讲是否专注。专注于我们自己的领域，这一点对企业的发展是至关重要的。
上海联合水泥股份有限公司的CEO黄清海：
冬天过后是春天
我认为最困难的时期还没有过，中国最困难的时期，我个人的预测应该是在2009年的上半年，现在这么多的企业倒闭，这么多的出口产品滞销，这么多的房地产降价， 2009年上半年将会显形，所谓的稳定的问题，所谓的民生问题，所谓的这些顶级企业是不是顶得住的问题，所有的危机出来，最终一定要有顶级企业出现。复苏可能在2009下半年，因为生活终归还是要继续，经济还要发展。金融危机最大的特点，实体经济在危机发生的时候并没有太大的影响，这次金融危机影响了信心，所以对实体经济的需求方面进行了影响。
华泰保险公司的董事长王梓木：
冬天是市场经济的必然产物
保险业长期处于过渡竞争，价格偏低下，整个行业趋于亏损，监管施加力度的话，就应该是一个行业的冬天。市场经济是由价格驱动的，因为它必然有一个初期，必然有一个春夏秋冬；开放是什么呢？把中国融入世界经济，中国加入WTO，全球的经济对中国的影响，中国已经出现了增长过剩，只不过这个过剩向全世界输出了，全世界消化了中国的生产。现在由于美国的次贷危机引发的经济衰退，又反馈给中国，中国的出口受到了很大的影响，再加上中国的资金本来就比较膨胀，出现了更大的困难。下一个30年给我们最大的礼物如果按年份算起的话就是从冬天开始了，而这个冬天非常的寒冷，就是我们的生产过剩，经济过热的过程积蓄多年了，中国的转型问题屡屡得不到实现，积累得越久，爆发力越强烈。所以这样的情况下，我说美国的经济危机跟中国有联系，这是外在的，而内在的，中国的经济一定会面临冬天，我们就要学会调控，企业要把握机会。
抵御经济严冬的对策与出路
黄清海：不求最大但求最精
对策是根据不同的状况来进行的，我这里根据三种不同的企业来讲。瘦：如果你的企业过去已经过度扩张了，你现在的策略就是要瘦身，精兵简政，如果还想到银行贷款，恶性循环，这样对一个企业来说可能就会顶不住。特：第二个另外一种企业基本健康，你的扩张基本适度，财务报表、团队各个方面基本健康，这个时候你要做出你的特点，就是唯一性，这个唯一性在海外是很强调的，一个企业不一定要最大，达尔文说过，幸存下来的物种不是最强者，也不是最智者，而是最适者。所以，适者就是你有自己的特点，春夏秋冬，你都能够应对。忍：第三个我认为如果您已经积累得比较好了，这个时候你的实力很好了，这个时候就要扩张，这个时候为什么可以扩张呢？一个危机的时候更多的是分析它的机会，就是要扩张，扩张的情况下，当然还是要记住一条，不能过度，因为管理学上已经分析过全世界健康、长寿的企业，上百年的企业，有7、80年的企业共同的特点就是保守的财务政策。
王梓木： 不作为就是大作为
我们坚持了规范管理，稳健经营，创新发展，保持了经济的增长，这是我们多年来形成的企业文化，对一个企业而言我坚决的主张走在市场经济的面前，一定要走质量优先的发展道路，尤其是市场情况不好的情况，你不能冒然行进，否则的话，做大的就不是保险，而是风险。冬天就要有冬天的对策：一是冬天少行走，冬天要保持能力，保持实力，保持热力，冬天不是企业大规模扩张的良好时机，甚至要采取必要的收缩。现在我们应该是留住最好的员工。二是冬天要备足粮，包括你冬天的口粮和春天的种子，口粮就是准备金，要给员工发足够的薪水，在你生产下降的情况下，员工工资还能够有一定的保障；另外是冬天加强制度建设，加强新产品的开发，所以我说的就是冬天里边其实是有一些企业做准备的最好时机。第三个叫冬天好打猎，这个时候实际上是企业兼并收购的极好时机。在冬天里面两个行业增长快，一个是教育产业，大家现在都去培训了，不是干活的时候，干活挣钱少，培训效果高。第二个是休闲产业，鼓励大家消费，可以少发奖金，让大家去消费，有的时候不作为不一定不是好事，这个时候我觉得滑雪应该是一个好事。你滑雪的时候，教练教给你的第一个是如何的摔倒，第二个是如何的转弯，第三个是如何看滑道，我带我们员工去滑雪的时候，控制力等于速度，谁的控制力最强，一定是滑雪的高手，该转弯的时候就转弯，而且是速度很快，所以滑雪的高手一定是控制力最强的，其实做企业何尝不是如此？
傅文阁：不做“围城现象”的趋利者
我们的企业发展观一定是渗透到我们的血液当中，我们有一句话要居安思危，居危思机----你安全的时候，要思考危险。很多企业现在存在的一个最大的问题，不是战略驱动，而是机会驱动。什么是机会驱动呢？什么地方挣钱头就往什么地方扎，看见别人挣钱就羡慕别人。所以企业界有一个现象——围城现象，城内的人想出城，城外的人想进城，很多人都觉得自己这个行业挣钱太难了，都羡慕别人的行业，所以有这样一种现象，其实这个世界上没有不好的行业，只有不好的企业，没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。现在有一种现象是吃着碗里的，看着锅里的，其实你在羡慕别人的同时，就丢掉了你的根本，你挣钱的根本是什么，这很重要，所以有相当一部分企业是机会驱动，不是战略驱动。如果是机会驱动，就像无头苍蝇一样，哪里有臭味就往哪里飞。
徐浩然： 不平庸但可以“中庸”
第一个是大小互补。什么意思就是打好自己的内功和基础，用自己小的行业或者说企业的温暖，抵御大的寒冷。第二个是虚实结合。用做企业的两条腿，虚实在不断的前行，不管虚拟经济怎么样，我们要做好实体经济，这是根本，哪怕我们的华泰，实际上很实，虽然说是一个虚拟经济，但是它很实在；第三个是内外并重。现在很多的企业是都在做广告、做秀，其实最重要的是内功，企业发展要练好内功，现在是最好的时候；第四个是远近兼顾。很多的企业是因为没有远虑，所以出现了问题，所以我们现在不管是日子怎么样好，或者是日子怎么样，我们都要力求避免急功近利，要有长远的眼光去预测，去把握未来，我想有了这四句话，任何一个企业，或者说任何一个人都能够把握住机会，使这个冬天不再寒冷。
中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨：
蓝海突围文化取胜
对于逆境企业的运作来说，我们最需要的现在是要能够站得住，能够扛得住；所以09年是企业文化真正能够发挥作用的时候，在众人恐惧的时候我们要勇敢；当众人勇敢的时候我们要恐惧。对一个“失败”企业来说，在众人勇敢的时候我们要更勇敢。所以当下的企业要好好的活着，就像当年的谭嗣同劝梁启超的时候，说死有何难，活才是真难。在这样一个双重危机的时代背景下，企业尤其要关注风险文化，对一个企业它的决策来说，风险识别无论是对于它的投资，还是对于它的创新都是至关重要的。中国企业真正有积累（能力积累和资源积累，包括有很好的盈利）的时候并不长。在这样一个经济结构里面企业本身应该找到自己的定位。我们看到了从总的来说，政府占了80%的资源，我们现在的盈利，如果从宏观来看大部分都是政策性的盈利为主导。经济寒冬的时候，有一部分可以完全符合市场经济的，作为基础性的配制作用，能够让它发挥作用，所以市场化程度更高的企业，有一部分会在市场调整的过程中获利。但是对大多数的企业来说，结构调整，这个周期，这个速度相对来说是下降的，因为我们更没有积累了，更没有这方面的空间和时间给我们。所以很多企业的压力是非常大的，虽然调整结构、产业升级、转变发展模式是一个很好的意愿，但是我们有没有这样一个条件和完整的设计呢？现在看来还没有存在，还没有出现。
我们在做决策的时候，就应该是对周期文化本身有一个更深刻的认识，我们到底应该是扩，还是收？是应该先找棉被，还是要打猎，这些情况其实对于我们的决策来说就要提到跟原来不一样的文化建设。企业文化要进入决策支持进入第一线。像恒源祥集团这样的企业因为本身就是虚拟运作，品牌价值比较高，微笑曲线占据了价值链的高端，原来的积累和基础能力、管理和文化，以及品牌运作能力比较好，在2009年可能会影响不大，企业文化的作用在这时就比较明显了。在如今严峻的经济形势下，真正有策略的企业并不是急着去减少广告投入，但是对大部分企业来说，它第一反应会把广告投入放下来；第二个是减少文化的投入。但事实并非如此，因为文化投入不是一个成本，而是一个周期性的投入，是一个投资。文化能够和品牌、营销有机的结合并使之上升到文化的高度。文化在经济严冬条件下进一步的放大我们的无形资产和我们的能力，在这方面找到一个相对比较的资源配置效率，达到事半功倍的效果。因为能够真正站得住脚，现在能够做出这种决策的企业，跟2008年上半年比，这个数量明显是少了。这个时候如果从竞争的角度，能够制定相关的决策，一部分有实力的企业的机会就来了。
企业文化建设是在管理平台上做的，如果没有西式的平台，企业文化建设就没有找到一个支撑性的东西，做文化的时候还要进一步的强调科学管理，因为我们的基础管理和这些平台性的管理的积累和能力底子比较差。企业文化建设一定要形成一个协同管理，也就是说要以科学管理和信息化管理作为一个基础，本身这个方面基础管理本身能够体现我们的文化取向和价值渗透，这个时候我们使他找到一种协同，就是把这两部分很好的结合起来，文化跟管理一体化构造，如果不是一体化构造，文化有可能成为两张皮，所以现在很多国有企业，其实有一个文化的困境，就是在做这方面的时候，总是觉得找不到着力点，或者说因为企业内部配制和分工，他没有办法找到着力点。
企业现在要强化蓝海突围的文化战略，结构调整和升级从长远规划来说，最重要的就是我们要找到蓝海，这种蓝海思维其实就是一个强调差异化的思维，所以蓝海并不是技术创新本身，是能够找到细分的，找到自己以前没有发现的领域，一个是跟自己比，一个是跟对手比，一个是跟行业的升级比，我们要有蓝海突围这个文化战略和意识。这一次的寒冬不会是一个V字型，可能是一个U字型或者是L型的，在这样一个长周期的低谷，应该有一个内部文化构造，对外要有一个更清晰理性的规划，这样的话，能够让内外文化资源的配制，投入和设计方面可以找到更合适，合理的整体构想和计划。
