请给我结果——企业文化中的误区

田鹏 原创 | 2009-06-26 14:42 | 收藏 | 投票

“给我结果”

1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做,结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理,这是德鲁克给经理人的忠告。

但是,在德鲁克去世前几年,曾经是叱咤风云的能源帝国,美国最大的能源公司——安然公司不幸倒闭。记者就此问题采访了德鲁克(某种程度上讲是在指责):你不是一直在强调所谓的目标管理吗?你又如何解释安然公司的倒闭?当时德鲁克说了这么一句话:现在看来,我们对管理者的激励出现了偏差。

讽刺之余,我们又如何看待德鲁克的目标管理和自我约束,并从中努力的发现问题、解决问题,值得深深反思和寻味。

我们之所以希望大面积的、机构性的修改目标管理,其实是基于这样一个初衷:正确看待目标和实质之间的关系。

举一个工作中非常常见的例子,比如:办公用品的目标管理。

这个道理谁都知道——规范办公用品的管理、归纳合理的办公用品消耗量、方便工作的开展……

我们仔细研究一下,如果写出、说出上面这样的目标管理,那对我们的工作又有什么实质性的指导?我们指导接下来怎么做吗?这种道理简直适用于全世界所有的企业,可谓是放之四海而皆准,那还需要管理吗?岂非是多此一举。所以,这种道理的道理,就不能称其为道理,也就是说,绝对的道理不能称为道理。就像“多、快、好、省”、“事半功倍”等等,这样的管理其实是没有什么意义可言的。

针对上面存在的问题,如何更有效的落实办公用品的管理?可以从下面的角度来检查。

第一步:罗列全部的办公用品,并将其分类。

第二步:形成办公用品的分类、分项统计,以及包含品名、规格等要素的“总表”。

第三步:明确每一个统计周期(如一个月)需要得出的各种结论和统计数据,以及标准的报告格式。

第四步:为方便工作效率,减少认为误差,方便系统化管理,按照不同的目的将“总表”进行变形。

(1)       将“总表”衍生成库存统计、分析表。

(2)       将“总表”衍生成库存个人领用限制、统计、分析表。

(3)       将“总表”衍生成部门消耗统计、分析表。

(4)       将“总表”衍生成统计周期上的各种统计分析的基本表。

(5)       将“总表”衍生成实施库存管理,以及进行出库和入库管理的基本表。

第五步:与其它工作、部门建立更广泛的联系,使各种数据的价值得到最大提升。

如果这些东西都说清楚了,即使你不提出一个每年压缩百分之几的目标,成本自然就会压缩。再比如:两百人的一个公司,每月贴出来每人办公用品消耗金额的排序,碍于面子,谁又愿意排在前面呢?如果大家都是这样的博弈,都不想争当第一名。那么,你每年压缩百分之五的成本,还用做很多动员吗?

所以,实质远比目标更重要。当你真正看到实质的时候,其实你的目标可能已经远远超过你既定的目标了,而你实现目标的简单程度,也将可能超乎你的想象。

 

共同实践

“领导终于走了,真是的,没事总呆在办公室干嘛!哈,终于可以放松下了”……

相信在工作中,不少员工都存在这样的心理。国内的管理者和被管理者之间,总是相互看不起。老板来办公室了,大家都不吭气,等老板走了,大家都松了口气,其实,大家也都没把他当回事。

为什么出现这样的状况?原因就在于:老板说的话,下属不相信,缺乏说服力;老板出的招,下属觉得不好用。反之,如果下属不会的问题,老板能够针对具体问题,提供尽可能有效的指导。那么,下属还会是这样一种心态吗?还会不把老板当回事吗?

所以,之所以造成两者之间产生这么大的隔阂,产生这么大难以调和的矛盾,原因其实就在于两者之间对问题的认识不一致。具有一定管理权利的人,总是习惯性的说一些废话、空话,说一些不管什么问题出现,都给出相同的结论,诸如:下属无能,下属不负责任……而下属因为战斗在第一线,所以对问题的认识非常清楚:客户临时放飞机,这个东西因为太沉,所以要三个人一起搬,等等。

为什么两者之间对问题的认识不一致?原因就在于没有共同实践。因为只有在共同实践的过程中,管理者才能在最短的时间内,给下属提供最有效的帮助;而下属也因为得到了有针对性的帮助,就越发能够事半功倍的完成工作。因为看到了既得利益的不变提高,所以下属对管理者的追随也就越来越忠诚。

所以,在下属眼中,“上司”的言行举止,甚至漫不经心的谈话或者个人个人怪癖,都要经过精心的规划和考虑,这具有非常重要的意义。

 

反思自己的工作状态

l         卸下疲惫的外壳

完成了一天的工作,终于拖着疲惫的身体,狂奔向自己温暖的窝。毕竟这里,是自己可以暂时栖息,温暖心灵的地方。

躺在舒服的被子里,终于感觉无比的轻松,没有压力,没有烦恼,可以舒舒服服的好好睡一觉。也许,对不少为工作还在奔波的人来说,可以支撑自己每天坚持下来的原因,也就缩小到了可以饱饱睡一觉。明天呢?日子还不是照样在继续。

卸下疲惫的外壳,自己的心里竟然感觉有点空虚,竟然都不知道自己一天在忙些什么?瞎忙吗难道?看到这里,自己的心里不禁感到颤然、害怕、恐惧,毕竟,倥偬岁月,年华似水,谁又能抓得住光阴的流逝!

l         从“做了”到“做好了”

是时候该好好反思自己的工作了。不妨跟着下面的两个问题,认真的思考下自己所做的工作。

第一个问题:设想一下一个月,如果你完成了100项工作。然后在你面前摆了四个框,分别贴上四个标签:做了、做完了、做成了、做好了。现在请你想象一下,当你把上个月所做的100件事情的成果,分别放到四个框之后,哪个框子里装的成果会更多呢?

所谓“做了”,就是领导说了一件事,你去办了。比如:领导叫你发一个通知,你就这样仅此而已的发了通知。至于通知发了之后,对方有什么样的反馈,多少人过来参加会议?什么人过来?你一概不知。这种情况就属于“做了”。

什么是“做完了”?就是你至少在写通知的时候,要有来宾登记。

那什么又是“做成了”?就是来参加会议的人对你服务的满意程度等。

何谓“做好了”?就是领导提出要求后,不仅按照上面“做成了”的标准完成工作,而将类似的事情加以归纳,并为接下来的工作提供一系列的要求,使得解决问题的经验可以有效的应用到更大的范围,甚至延伸到制度调整的层面,延伸到不断提高操作规范的精神层面。也就是即使你不到岗,其他人同样也能做的很好。

如果每一个人都能反思自己的工作状态,增加“做成了”,“做好了”的比重,并且还会基于这样的思考,提出下一年的工作规划,同时,还能够帮助别人增加这两者的比重。

 

过程与结果

究竟是过程重要还是结果重要?这可不仅仅是“先有鸡,还是先有蛋”这样纯粹的逻辑讨论。

多数人认为:结果重要,过程不重要。国内企业中的很多管理者,似乎也越来越崇尚“给我结果”的工作方法。他们只关注结果,而不太愿意去问过程。从他们的嘴里经常可以听到这样的话:“不用给我说过程,直接告诉我结果就行了。”

但是,笔者认为过程和结果同样值得重视,我们应该用结论作为检测的标准,去分析做事的过程。任何一个具体的结果,都是具体过程的结果。也就是说,当我们拿出来讨论的结果,就已经形成了,这个结果无法改变。

看看我们的周围,尤其是成人世界里,思维又是怎样的过程:结果决定过程,而不是过程决定结果。比如:你口很渴,正好看见桌子上有一杯水,如果知道是你父母倒的,自然你也就毫无顾虑,端起杯子就咕噜咕噜的喝光了。可是,如果不知道谁给你倒的,你还敢这么放心的喝吗?所以,即使你口很渴,可是,你的逻辑仍然要求你要先判断它是否安全。

我们在生活中总会遇到问题,于是就常常向周围的朋友、同事寻求帮助,找他们来探讨究竟自己该不该做一件事,应该怎么去做……

可是,实际上我们找的人到底怎样呢?其实,往往他们自己都没有多少相关经验。就算这样,他们也不会拿出时间来思考你所提出的问题。之后,他们却信誓旦旦、满怀信心的给我们说:你别这么干,这一定是假的;你别信他的,他一定是骗你的……

为什么会出现这样的情况?你会发现,虽然他们自己没有经历特定的过程,但是,他们却想象出了特定的结果,之后,还用这样特定的结果作为依据,来判定自己是否应该再现或者参与到某种过程中去。

l         案例分析

我们以一家民营的种苗公司为例。这家公司的员工是1700多人,每年春天都是公司最繁忙的时候。一方面是因为这也正是全国植树造林的季节,但另一方面,也是公司中绝大多数农民工要回家务农的时候。

北京市每年都会有新入伍的战士参加植树造林活动,于是,双方一拍即合——由新入伍的军人帮助企业把田里符合要求的树苗挖出,并栽植到公路的两边。

由于战士们很难辨别不同规格的树苗(胸径2.5厘米和胸径2厘米很难凭肉眼分辨),所以就需要在挖树苗之前,在树苗上做上记号,以便为战士提供判断的依据。

以往,公司的做法是:雇佣40多名女工,在符合要求的树上用油漆做出标记。

工人的具体操作是这样的:给她们每个人分配一个小桶、一把刷子、一把尺寸、一根1.3的木棍,要求她们在距离地面1.3米处测量树苗的胸径,并在符合粗度要求的树上画上记号。结果也就显而易见:还没有等到工人走到地的另一端,油漆就干了。于是大家又手忙脚乱一通。

于是,笔者被邀请去为改善产量建言献策,看到这样的情况后,笔者认为:如果导入丰田生产方式,就可以迅速的提高产能。具体改进步骤如下:

第一步:取消1.3米的木棍,让几十位工人把木棍放在胸前,量出1.3米在他们身上的位置。这样的话,可以让工人少拿一些工具,有效界定手持量。

第二步:将小桶和油漆的小刷换成比较昂贵的Mark笔(每支8~10块)。这一改善当时在企业里引起了很大的争论,原因是“油漆是库存的,无法再使用了。不利用这些油漆,而去买Mark笔,实在是一种浪费。”其实,他们却忽略了一位女工的薪水是30元,如果她们不能在更多的树苗上画下记号,将直接影响战士挖树苗的操作。如果一位女工的产能提高50%,将会制造两支笔的效益。

第三步:提高指令的针对性。讲解、模仿、讨论、实际操作指导。

当按照上面的方法做了以后,结果产能提高了20多倍。

管理者存在的价值,就是要进一步提高指令针对性的实践,帮助被管理者成功。当被管理者看到这样行事而产生的既得利益后,下次自然就会更积极的完成工作。

 

 

 

个人简介
长期研究生产方式并努力诠释思考的不同内涵 努力提升思维质量,在强调实践的基础上持续探求思维质量的传播途径 挖掘问题的本质及其与智慧的关系,愿做“改变积累智慧方式”的铺路人
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