经济危机下如何激励销售团队的战斗士气?
每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。
“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”
“经济低迷时期的实际情况并没有人们想象得那样悲观。这时虽然业务开始下滑，却恰好是对自己公司的合作伙伴、供应商、分销商重新评估的好时机，同时也是建立和加强客户关系的绝佳时机。而作为企业的领头羊——商业领袖，需要仔细查看公司的销售和营销运作，随时了解什么样的策略可以产生积极回报、什么样的措施会阻碍这种回报，应该如何改进和修整，甚至终止在这种敏感时期不合适宜的举动。在重新部署整个战略计划的过程中，最昂贵的因素当属激励薪酬，对于公司的高层管理者和人力资源部门来说，需要重新评估已有的激励薪酬计划，以保证这个计划可以促使销售队伍完成公司的目标任务。”就在全球众多行业和公司都被席卷全球的经济危机的阴影笼罩、众多企业纷纷采取降薪裁员等应对办法之时，ZS咨询公司的两位咨询
在最新一次的经理人社区活动中，
激励薪酬对销售团队的重要性
为什么大多公司都要对自己的销售人员设立单独的激励薪酬计划（Incentive Compensation Plans）？问题的答案似乎很明显：调动销售团队的积极性，努力提高其销售业绩，使公司达到质量和数量的完美结合。“事实也证明，销售人员的流失在很大比例上与合理的激励薪酬体系有密切关系，在一项‘销售人员流失’的调查中，因为报酬原因而选择离职的原因占73%；升迁机会的原因占70%。”
每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。一支合格的销售团队需要具备充足的产品知识、丰富的市场经验、过硬的销售技巧，懂得高效率利用时间，能创造成功氛围。最终，销售团队贡献给公司的是短期与长期的客观的销售额、可喜的利润和更多的市场份额。
我们时常会听到这样的抱怨，“我认为我的服务器目标太高了，经理层不明白它很难卖出去，在这方面，我们没有过往的经验，市场竞争又极端激烈。”“说老实话，我对激励薪酬方案没什么兴趣，每季度我拿到支票就像中彩票一样。一个季度内，就因为渠道伙伴没有报告销售额，我完不成定额的次数不计其数，我就是完不成季度目标。”“应该有种方法，对产品团队和销售方面绩效的度量能一致。今年，除了负责服务器的人，其余的产品专员们收入颇丰、心情愉快，而我们则痛苦不堪，去年却是相反的情况。”
这些抱怨几乎每时每刻在不同的公司上演。而大多数公司在制订激励薪酬体系（Incentive Compensation Programs IC）时，都一致认为这个体系的制订过程中需要包括多方指导原则：IC带来希望的行为（诸如支持销售和营销目标；重点放在“合适”的客户和活动方面；重点放在“合适”的产品上，销售时可以恰当突出）；IC调动积极性（简单易懂，容易传达；重点奖励勤勉努力的付出过程；增强参与度）；IC公平并且按照绩效付酬（付酬总额在市场上具有竞争力；不同环境条件的区域有类似的赢利潜力；激励薪酬体系不会惩罚销售队伍对不稳定性的预测）；IC能够切实实施（现有的基础和资源能支持方案的实施管理；现有的数据值得信赖并可用来度量绩效）；在财务方面，IC对财务负责（公司各级绩效水平的总付酬在预算可以承受范围之内；总付酬支出按照公司成功的程度相应调整）。
设计合理的激励薪酬计划
薪酬通常由工资、货币激励、福利、竞赛、肯定和小组旅游等多种方式组成，每个部分都有其特殊功能，如“工资”和“福利”可以提供安全感，并控制行为活动，提高留任率；“竞赛”使得员工工作有目标，突出具体结果的量度；“肯定”提供了自我满意度，从而树立榜样；“小组旅游”可以激发团队成功，鼓励家庭参与，让员工能够感受到生活的平衡。Chris Arzt博士强调：“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”
Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激励薪酬对销售人员的重要性，但设定合理的激励薪酬计划却十分不容易。因为上述的各种指导原则之间存在着张力。”诸如，简单与公平、调动积极性与保证财务稳健、支持公司策略与易于实施。“公司时常会在这几个原则的矛盾之间盘旋。这些原则可以用简单的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、结果（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的销售策略、入市策略和销售团队设计要保持一致；‘相容’代表绩效管理体系、销售队伍文化、销售队伍的推动因素、销售队伍的聘任和发展要相容；‘结果’包括公司结果、客户结果、销售队伍的行为和活动的结果，及销售队伍质量。”因此，销售激励方案应该符合销售队伍管理体系和理念的其他因素。
Chris Arzt博士提出，在确定如何付酬的目标时，可以通过多种渠道得到信息资源。“激励薪酬计划不是一个人闷在办公室里就可以想出来的，如果想要确定合理的数字，必须努力寻找并试图得到更多的信息。而这些信息的获得方法有诸多渠道。”如历史趋势，参考去年公司支付了多少；公司预算，与公司高层沟通，看公司愿意支付多少；市场反映，销售队伍的显著性在整个市场的变化中是否体现；从侧面渠道调查竞争对手支付的金额是多少；通过提出离职的销售人员的面谈，了解市场如何确定公司销售人员的价值；通过求职者的接受和拒绝，寻找出市场如何确定公司需要的销售人才的价值。
“举个简单的例子：如果平均达成比例和给付占预算比例在95%-105%之间，A销售团队平均达成的比例是102%，但给付占预算比例的94%，说明给付销售的过低，会影响销售团队的积极性；反之，如果B销售团队平均达成的比例是98%，而给付占预算的比例却是115%，给付则过高，会影响整个公司的成本控制和最终效益。”
激励销售计划的制订包括多种方案：佣金方案、相对排名方案、采用矩阵方案、以目标为基础的方案、按目标管理（MBO）的方案等。“每种方案都有其优点，适合某种特定情况的使用。这些方案可以单独执行，也可以综合执行。”如佣金方案，通常适合新产品的销售，但如果没有平衡区域潜力，就不公平；相对排名方案则把与不精确全国预测有关的因素降到最低，但会造成销售人员之间的竞争；矩阵方案容易理解，特别适合增长中的产品，并能预测其份额的增长，但很难把单个区域的特征计入；以目标为基础的方案优点在于可以考虑到区域实际情况，体现公平性并充分调动积极性，但很难为推广投放活动设定精确目标；按目标管理方案则不需要销售数据，可是比较主观，每个销售也会获得类似的报酬，使得现场管理的负担更加严重。
