以制度理性唤起文化的自觉

　　人们都说，企业文化是一种员工发自内心的自觉性，所谓“制度管不了全部，只有文化才能发挥作用”等等，就是这样说出来的。不错，文化在形成之后，的确是一种自觉。不管这种自觉是积极的还是消极的，是正向的还是反向的。但是，需要说明的一点是，文化在形成之后是一种“自觉”，却并不意味着文化的形成过程也是一种“自觉”或者主要依靠员工的自觉。任何一个组群的文化形成，在教育和引导之外，总是需要一些外部制度的强制性的。

　　“自觉”行为的养成可以有三种情形：一是来自内心的自我约束，即我信这个东西，任何力量也不能取代，是一种发自内心的自觉，比如宗教的信奉者。这种自觉是最难能可贵的，也是希望建设企业文化的人们孜孜以求的，但是在趋利的企业组织，要实现这样的状态难度很大。二是受环境的约束，在一个环境中，人人都是这样，“我”一般也会采取和大家相同的做法，这是由人的基本心理取向所导致的。那怕是“装”，我也得“装”得像一些。这种“自觉”也主要依靠自我约束，但是其“自觉性”就比上一种差了一些。三是受组织规则的外部约束而形成的“自觉”。一般来说，这种“自觉”的“自觉性”最差，人们往往把它看作“高玉宝式”的。这也就是我们当中的许多人在号称的“依靠制度管理是有局限的，需要依靠文化来管理”。

　　我们来简单分析一下这三种“自觉”在企业中的可能性。第一种，正如上述，在企业里实现很难，尤其是在没有既定利益机制的时候，单纯的说教有很大的局限性，这正是我们自古以来教育失败的原因，或者说，是企业文化建设陷入困境的原因。在第二种情形中，存在着积极因素和消极因素的博弈，比如排队，如果大家都自觉排队自然没有问题。但是，我们的企业中，总有一些自以为聪明、想搭便车的人，插队的人多了，又没有外部的强制性，大家自然就不愿意排队了，于是组织就变成了“一窝蜂”，这也是一些组织由良好文化到风气败坏的过程。所以，虽然十分相信教育的力量，但我一直坚持一个观点，就是企业文化是一种自觉，但是企业文化的建设却不仅仅是以来自觉才能够达到的。在企业这样一个趋利性的组织，文化建设必须和企业的游戏规则紧密结合起来。

　　面对这个观点，有人会提出两个问题：第一，西方企业文化的发端，不就是在制度完备之后尚不能充分调动员工的积极性而产生的吗？第二，我国许多企业的制度不能说不健全，为什么不能起作用呢？关于第一个问题，我认为，西方的企业管理，比我们先进了一个层次，他们的企业文化建设的确是在制度比较完备和比较科学的情况下，为了进一步调动积极性而实施的，是科学和理性的制度＋人性化管理的结果。反观我们企业的制度——过度到了第二个问题，大部分还处在一种非理性的状态，其中一个最大的问题就是：制度的制定和实施基本来自上层，员工等底层人员没有任何参与“谈判”的权力。加上他们自身的市场意识不足，因此，他们对制度的态度就是：用来压迫我的，不是用来成就我的！所以，希望他们遵守制度，实际上是空谈。我想说明的问题是：与西方企业相比，我们在制度的设计和实施方面还存在着许多问题，不是有了“像”人家的制度了，就“是”人家的制度了，此制度非彼制度。所以，我们建设企业文化的根本，是要创建基于科学理性和人性的制度，而不是来自上层的权威。这种所谓理性，起码包涵两个概念，一是制度是符合众人利益的游戏规则，二是参与游戏的所有人有规则意识和市场意识，而不是暴民意识。

　　《资治通鉴》里说了一个吴国的国王叫做孙皓，这家伙不是是自己长得丑陋还是什么原因，君臣见面时不让部下看他的脸。后来一个叫陆凯的宰相急了，说皇上啊，您不让我们认识您，万一有了好歹的，我们怎样帮您啊！孙皓听了以后，觉得不无道理，就说：好吧，只准你一个人看我，别的人还是不准！

　　看了这个故事，您大概就能够体会到我要说的是什么了。我们许多企业的许多制度，其实处处存在着这样的威权主义的问题。许多企业的领导都在谈执行力弱化的问题，岂不知，企业执行力弱化的根本原因，恰恰是因为他太强势的“人治”，而没有实施理性“法治”的结果。不是吗？在许多企业，“运动”来了，什么事情都能够解决；“运动”过去了，什么事情都无法解决。“老大”交代的事，人人都积极地去做；“老大”没有来得及交代的事情，人人都不用心！可惜的是，“老大”不是哪吒，所以，企业的日常管理松松垮垮就在所难免了。什么时候，我们摆脱了领导人的“主观人治”，而建立了全体成员信奉的“客观法治”，我们就不用谈执行力了。

　　许多企业领导羡慕王石的潇洒，岂不知，王石的潇洒恰恰是建立在企业理性制度和理性管理的基础之上。在这一点上，我们得向王石学习。不然，累死了，你也做不了劳模！