书摘:细分目标市场 开展精准创新

田成杰 转载自 博客 | 2009-08-30 20:43 | 收藏 | 投票

         书摘:细分目标市场 开展精准创新

 

  在深入了解目标消费者的过程中你会发现,人们使用你的产品是出于不同的原因。他们使用产品的场合和方式、期望得到的惠益、对价值的判断以及愿意支付的价格都有可能存在差别。也就是说,不可能用一种产品满足所有人的需要。

  通常,在一个较大的目标消费者群体中会存在若干个拥有共同的信仰和/或习惯的亚群。找出这些集群能让你更加精确地了解、排列和瞄准你的目标消费者。我们不妨来看Charmin卫生纸业务。没错,就算是对卫生纸,消费者也抱有不同的观念和期望。Charmin创新团队做了一次深入的消费者细分。他们使用多种定性和定量分析方法,根据不同行为、态度、心理和人口统计学组合变量把消费者分成了好几个亚群。例如,“曼茵蒂”代表一个单身母亲,她住在带有一个小浴室的小公寓里。她不愿意在卫生纸上花太多的钱,只要买来的纸足够软,能适合她的孩子使用就行了。“杰奎琳”则把浴室视为自己在家里的一片绿洲,在那里她可以暂时不受丈夫和孩子的打扰(虽然每天可能只有短短几分钟)。所以,她愿意买一些比较奢侈的浴室用品,其中包括卫生纸。该团队还组织了一次路演,以便这一业务的其他相关人等,例如工厂员工和零售合作伙伴充分理解这种细分模式。路演还使用了照片和视频短片,照片拍的是不同浴室内各种用品的摆设情况,短片拍的是各个消费者群体的实际代表。

  这种细分非常生动,而且可以付诸行动。现在,Charmin的整个创新流程都是根据最重要的几个消费者亚群来创建的,从而确保每一项创新都是根据消费者最看重的东西开展的,并能让消费者感到欣喜。例如,宝洁在2005年推出的Charmin Basic就只有最基本的清洁功能,柔软性适度,但是价格低廉。这种产品就是针对曼茵蒂这样的消费者开发的。重要的是,Charmin团队对消费者的了解并不是一劳永逸的,而是不断更新的。所以,该团队在开展每一项关键消费者研究,包括对产品和电视广告开展研究时,都会针对每一个消费者亚群收集相关数据,进而深化他们对目标消费者的了解。

  宝洁旗下的Hugo Boss香水,也做过一次成功的消费者细分。该品牌在1992年的销售额仅为4000万美元,当时宝洁在香水这个品类的经验还不丰富,对如何通过百货店和香水店进行销售也很外行。“许多人都认为我们根本做不了这一行,因为他们认为消费者研究或者去了解消费者不可能帮上什么忙。”宝洁全球高端消费品部门的总裁哈特维·兰格回忆说。

  一开始,人们认为Hugo Boss是一个时装品牌,因此我们要做的工作就是把这个品牌在时装方面的资产转移到香水上面(兰格在这个方面的努力就是从头到脚都穿着这个品牌),于是兰格就带着他的团队着手了解男士眼中的Hugo Boss是什么样子。他们发现,这个品牌的不同版本吸引的是不同类型的男士。他们用“Hugo”和“Boss”来分别指代这两类消费者。

  “Boss”品牌吸引的是成熟的、传统的“成功者”——功成名就、自我感觉战无不胜的成功男性。年纪稍微年轻的男性还希望让人觉得自己志向远大,他们组成了“学徒”类型。那些自认为已经达到预定目标的男性喜欢的也是“Boss”,这些人被冠以“超酷的领导者”名号。

  “Hugo”品牌吸引的则是有叛逆精神的男性,他们希望能以特立独行的方式赢得属于自己的那份成功。然而,他们的叛逆精神还不是十分强烈。“Hugo”有比较强烈的时尚感,棱角也比较分明。它虽然有些坏男孩的味道,但是这是一个希望赢得他人尊重的坏男孩。所谓坏男孩,是一种态度,与年龄无关,就算一个人已经50岁,用“Hugo”香水也不会让人觉得突兀。

  这些性格形象是这个团队花大量的时间陪伴着许多男士才勾画出来的。当然,他们还是做了传统的焦点小组访谈,但是他们发现直接发问根本得不到自己想要的东西,于是就走到现实世界里去接触男人——在百货店里、在时装展上、在餐馆里、在夜总会里。

  在清楚Hugo男人与Boss男人是什么样子之后,他们就能针对每一个形象更加精确地设计香味、包装和营销计划。他们针对不同的细分市场给Boss设计了几款不同形状和不同颜色(有绿色、橙色和黑色)的瓶子。这种细分方法让这个品牌能够提供不同的情感惠益、映射几种略有差异的形象、设定不同的价格,不至于让它的不同细分市场互相残杀。同样,香水是跟时装搭配的。Boss基本系列时装搭配的是Boss Bottled香水,一种简单的、经典的香水,装在一个简简单单的玻璃瓶里。Boss Orange系列时装搭配的是Boss in Motion香水,它采用的是金属的球状包装,时髦一些,能给人多一些惊喜,与Boss Orange的运动气质形成呼应。Boss Black瞄准的是处于事业顶峰的Boss男人。他们的事业已经达到预想的高度,但现在想要更上一层楼。对应的时装系列使用的是专用面料,并且是度身定制的。Boss Black香水的瓶子代表着一个精致男人的随身酒壶,广告词“更上层楼”正好呼应了这个时装系列的设计理念。Hugo的包装则是一个水壶形状,外面还捆扎着帆布带。这种半军事化外观的瓶装香水,完美地体现了Hugo男人对现实世界略带些叛逆的态度。Hugo Boss为了理解不同类型的男人,也用不同的产品去吸引他们,着实费了一番心机,但是这些努力得到了回报。虽然全球香水市场的年增长率仅为3%左右,但是Hugo Boss香水推出15年以来,销售额和利润的年均复合增长率一直稳定在两位数。

  零售业也有根据顾客的购买行为进行市场细分的成功案例。百思买是一家销售消费电子产品、家用电器和个人电脑的零售巨头。布拉德·安德森在2002年成为百思买的CEO之后,就开始寻找能够重新激发增长的创新。他首先让大家把注意力集中在拥有共同需要和期望的不同顾客群上,然后结合员工平时与顾客打交道时获得的洞见,对公司的决策方式做了重大调整,给零售业带来了深刻的变化。

  零售商长期以来都是由商品规划人员来决定在店内卖哪些产品,因此采购什么、以什么方式进行采购也都是由这些人决定的。安德森决计对商品规划决策过程进行重大调整,由消费者而不是由规划人员来推动这些决策。这意味着百思买必须更好地了解消费者。为此,百思买不仅要开展传统的焦点小组研究,而且要充分利用门店销售人员在一线获得的洞见。

  这个过程的起点是对消费者进行细分。安德森和他的团队首先找出了不同的消费者群体。其中,“巴里”代表富裕的职业人士,他们想要得到最新的技术和最好的服务;“巴兹”代表年轻而活跃的男性,他们爱好技术和娱乐;“雷伊”代表家庭型男性,他们想要利用技术来美化自己以及家人的生活;“吉尔”代表住在郊外的母亲,她们想利用技术和娱乐来丰富家人的生活;还有一个群体是小企业主。

  接下来,他们开始对这些顾客的需要进行更加准确的定义。至于定义的依据,简直就是一个唾手可得的金矿,那就是他们的销售助理每日与顾客一对一打交道时获得的信息。百思买员工与顾客的日常交往,是开展安德森所说的“从肚子到肚子的创新”的绝好时机。如果对销售助理施以适当的培训的激励,让他们用心倾听和观察顾客的言行,如果他们获得的数据能够得到合理的使用,那么决策质量和经营业绩都会得到提升。

  如今百思买的销售助理都接受了相应的培训,能够更好地了解每一名顾客,同时还兼顾这名顾客是属于哪一个顾客群体。公司鼓励他们通过观察顾客获得创意和洞见,同时还创建了相关的流程来收集这些创意和洞见。公司同时也鼓励所有的员工试验各种新的想法。一个富有创造力的员工曾经提议推出一个针对房地产经纪人的产品包。这些人属于小企业主这个群体,不过这个店员通过观察发现,他们到店里来经常是为了寻找某一件产品,比方说一台数码相机,但是他们经常还会需要其他一些东西,例如GPS仪、笔记本电脑和软件等。他提出这个想法之后,门店的总经理批准推出房地产经纪人产品包,以便测试这个产品包能不能带来更多的生意。

  如果一个创意通过了测试,那么百思买的地区管理层就会对这个创意进行分析,判断它是只适合某一个门店,还是适合一个更大的顾客群体。比如,负责“巴兹”这个顾客群体的经理就反复听到一线销售人员传来的信息——“巴兹”还对乐器感兴趣。于是,他在一个店里做了试验,取得了不错的成效,于是就拓宽测试的范围。

  更加深入的消费者洞见不仅为百思买带来了许多实现盈利性增长的机会,而且让它有信心果断地进入新的领域——无论这些领域是开设新店、扩大门店的服务和能力范围、开发自有品牌的产品,还是修改广告计划和展示画面。销售高端视频/音频设备以及家庭影院的“木兰家庭影院”店中店,以及把“极客小组”加入个人电脑售后服务,都是这一努力结出的硕果。这一努力甚至改变了百思买对行业空间的看法。“我们过去认为在北美能开1000家店,但是由于开展了洞察消费者这项工作,现在我们认为至少能开1800家店。”安德森解释说。

  百思买还利用它的第一手消费者洞见帮助供应商进行创新,有时也会用来生产自有品牌的产品。需求没有得到充分满足的一类顾客是“吉尔”,也就是时间紧张、带小孩的年轻母亲。研究小组发现“吉尔”并不是非常喜欢百思买,于是就更加努力地去了解这类顾客。他们通过观察之后发现,“吉尔”需要一个更加耐用的移动DVD播放机,用来给孩子看碟,因为现有的播放机屏幕太脆弱,经不起重手重脚的搬运。于是百思买决定为她们定制一款移动DVD播放机,如今这款DVD播放机已经成为最畅销的商品之一。

  通过深入发掘消费者行为,百思买认识到公司家电部门所服务的消费者,其实不是过去所认为的年龄在30多岁、看重价值的女性,而是两类截然不同的消费者,即年轻的家庭和处于空巢期的家庭。于是,他们增加了产品种类,建立了“认证电器专家”制度,由他们挑选最合适的人员来服务这些消费者,并且给他们提供大量的培训。由于技能水平更高,因此这些专家型销售人员得到的报酬也更高。更高的报酬,再加上工作更有意思,管理者还真正愿意听取他们的意见,因此这些销售人员变得更加开心、更加投入,跳槽的人也减少了。销售人员保留率升高,就意味着他们的平均经验水平更高,因此更能洞察消费者的需求,进而能够提出更好的创新。自然而然地,顾客的满意度也高了,整个公司的竞争优势因此稳步提升。虽然为了提高员工的技能水平成本不菲,但百思买的人均利润却比以前更高——这绝不是偶然的。

  其他大型零售商也有自己的细分方法。那么它们能赶超百思买吗?“真正起作用的,是准确地进行细分,并且围绕着细分的结果组织一切活动,然后不遗余力地寻找洞见,并且根据它们采取行动。”安德森指出。他同时还认为百思买还处在学习的过程中:“了解消费者是创新的核心所在。如果我们能够充分利用与消费者的联系,并能以有力的方式来采取行动(我们觉得我们已经开始这么做了),那么这就会改写游戏的规则。”

  正如许多事例证明的那样,对目标消费者进行细分是创新的前提,但是只有能够付诸行动它才会有价值。可以付诸行动的细分能让人们确定不同细分市场的优先顺序,找到最大的商业机会。细分还有助于把宝贵而且稀缺的人力资源用在最需要的地方。在确定市场机会的规模时,必须评估市场上的竞争情况、消费者需求的变化趋势,还要明确你们公司在哪里能够为消费者创造最大的价值。还有一点很重要,那就是你在做市场细分时,每个细分市场的规模都必须足够大,能够带来足够大的机会。有时候,细分会变得过于精细,得到的结果是一个个过于狭窄的缝隙市场。另外,细分时要确保每一个顾客群体都易于识别,能用你的产品或服务创新加以覆盖,而且能够高效地开展营销活动。你推出一些创新的产品或服务,但如果没有能力抵达你的目标消费者,那么你的钱和时间就白花了。

  (管理资源网www.earm.cn/田成杰/2009-7-20整理)

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  摘自《游戏颠覆者》(The Game-ChangerHow You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation),[]A·G·雷富礼(A. G. Lafley)、[]拉姆·查兰(Ram Charan/著,辛弘、石超艺/译,机械工业出版社20091月出版。

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