确定品牌模式的三段论
尽管公司品牌战略有着诸多的天然优势也的确呈现风行之势，但公司品牌战略并非至善至美毫无缺陷，也不是放之四海而皆准的通用模式，所以不能简单地采取“拿来主义”的态度，如果不假思索盲目照搬同样也会招致失败的命运，如Beatrice曾经试图将其公司品牌发展为旗下所有产品品牌（包括 HuntWesson食品、Stiffel灯具、OrvilleRedenbacher爆米花等）的保护伞品牌，并进行了主题为“你一直了解我们”的系列广告运动来予以支持，但由于公司品牌始终无法有效地建立起与顾客需求相关的价值主张，所以该策略最终还是落得个不了了之的下场。
公司品牌战略并不是一个用公司名称来代替产品名称的简单问题，它要求在战略、组织和资源配置上作出重大的适应性调整，因而必须综合考虑各个方面的重要影响因素才能做出正确的抉择，为此笔者开发了“3EIBmodel”来考量因素影响以辅助战略决策，该模型中E指的是 external（外部环境因素），I指的是internal（内部环境因素），B指的是brand（品牌价值因素），而数字3则指的是 external、internal和brand中的每一项都包括3个子分析模块，具体如下文：
首先是考量外部环境因素，目的在于评价公司品牌战略与组织外部的重大影响因素之间是否有足够的匹配性，内容主要包括行业特征、顾客需求和竞争性质这3个子模块：
第一是行业特征的影响，不同的行业通常具有不同的经济特征，这些经济特征能够深刻地影响到公司品牌战略的有效性。其中一个重要的经济特征是行业的变化性，原则上那些快速而经常发生变化的行业会倾向于采用公司品牌模式，因为这样的行业通常技术更新快、产品生命周期短、新产品推出频率高，如果采取产品品牌模式就会导致成本不经济和管理复杂化的问题，所以在高科技行业比如IT业的IBM、HP等都很重视公司品牌建设。另外一个重要的经济特征是行业的集中度，原则上那些分散性或区域性的行业就不大适合于采用公司品牌模式，餐饮业就是一个很好的例子，由于消费者对食物的需求是千差万别众口难调，所以即便像百胜这样全球最大的餐饮集团，也只能是通过产品品牌如肯德基、必胜客、塔可钟、AW及LJS（在中国还有个东方既白中式快餐），来针对性地响应各餐饮细分市场的特殊需要。
第二是顾客需求的影响，不同的顾客通常有着不同的需求特征，这些需求特征决定了公司品牌战略是否能够激发顾客的共鸣。最重要的需求特征就是购买动机，如果顾客着眼于物理性的需要也就是功能属性，那么就比较适合于使用公司品牌模式，因为公司品牌强调了产品背后的组织，让消费者认识到自己不单是与产品发生交易和建立关系更是与公司发生交易和建立关系，更容易形成品质认知和可信度的品牌资产；但如果顾客看重的是心理性的需要也就是情感体验和自我表达，这种情况则比较适合于使用产品品牌模式，因为产品品牌强调针对性和个性，哪怕是因之引发品牌组合内的竞争也在所不惜，这样就能通过“品牌关心我 ”或者“品牌就是我”的识别联想来建立资产价值，如亚洲的消费者比较讲求功能可靠，所以日本松下、韩国三星、中国海尔、印度塔塔等都以公司品牌而著称，而欧美的消费者比较讲求个性差异，所以美国通用、欧洲联合利华等则以产品品牌而闻名。
第三是竞争性质的影响，不同的竞争局面也会制约到公司品牌是否能压倒竞争对手实现品牌领导。在竞争优势的潜在来源很少，竞争的同质化程度很高的情况下，公司品牌模式更为适合，因为组织联想的不同能够形成品牌的差异，同时补充信息的传递也能够建立更密切的关系，这样就会促使顾客在进行购买决策时朝有利的方向发展，如Bodyshop的成功就来自于“公平贸易、动物救助、环境保护”的社会责任识别。
其次是考量内部环境因素，目的在于评价公司品牌战略是否能够有效地响应组织内部的重大影响因素的要求，内容主要包括经营战略、组织领导和企业文化这3个子模块：
第一是经营战略的影响，我们知道经营战略和品牌战略是相互启发和相互支持的关系，这意味着不同的经营战略就需要不同的品牌战略模式来予以配合。战略因素之一是利益相关者战略，强调利益相关者视野的战略通常比以顾客为核心的战略更有可能去突出公司品牌（利益相关者不太受到产品品牌的影响），因为公司品牌更容易得到愿景、使命、价值观和目标的支持（利益相关者比顾客更加关心这个方面），更能体现出协调一致、众志成城和确保承诺，因而在处理股东、员工、政府、社区、公众、商业伙伴这些利益集团的关系上更加有优势，如为了缓解公众对烟草公司日益增加的压力，同时也为了更好地展示在烟草业务影响下被人忽视的食品业务，PhilipMorris最终将自己更名为Altria。战略因素之二是组合战略，原则上关联较强的业务组合比关联较弱的业务组合更倾向于公司品牌模式（除了GE、VIRGIN这少数几个例外），因为在业务背景差别显著的情况下，公司品牌的价值主张和可信度很难确保在每个领域都能产生积极的影响，更危险的是强行建立的影响反而有可能削弱或者形成负面的价值联想，如西尔斯财务网络虽然成功一时但严重地损害了作为资产核心的零售商形象，最终不得不为其导入一个新的品牌deanwitter并从公司品牌的范围内剥离。战略因素之三是发展战略，内部成长（自创品牌）和外部成长（收购品牌）对品牌战略模式的选择思路也会有所不同，一般来说内生成长型企业比外延成长型企业更倾向于使用公司品牌模式，因为自建品牌在文化土壤和规划意识上都与公司品牌有较高的一致性，正如亲生儿女比领养的孩子总是要血脉相联一些，而收购的品牌通常会“非我族类，其心必异”，强行纳入公司品牌的范围会存在整合的阵痛和造成文化的冲突，其品牌价值也很难完整地转移到公司平台上来，如联想收购汉普既削弱了汉普的品牌价值，又没能为联想创造有利的价值地位，可谓两败俱伤有失无得。战略因素之四是竞争战略，通常成本领先型战略比标新立异型战略更偏爱采取公司品牌模式，由于公司品牌战略是最精简的品牌模式，更强调资源共享、费用分摊、工作简化、技能转移和系统提升，所以在成本和效率上较为容易获取优势，而面对不同市场的特色需求公司品牌则很难同时给出针对性的解决方案，容易陷入要么“蜻蜓点水”要么“顾此失彼”的困境，所以标新立异型战略更适合于产品品牌模式去执行。
第二是组织领导的影响，不同类型的组织和领导通常在选择品牌战略模式上有自己的偏好。值得关注的一个因素是组织的集分权程度，集权化的组织一般会倾向于公司品牌模式，因为该模式有利于将品牌管理的权力集中化，首席品牌官或者品牌管理委员会将成为品牌的最终责任人；而分权化的组织则一般倾向于产品品牌模式，因为该模式有利于将品牌管理的授权化，能够提高品牌经理或者品牌小组的创造性和积极性。另一个因素是领导风格，毫无疑问企业家的个性会影响到品牌战略模式的选择，因为品牌在某种意义上是他们人格化的表现，比如中国上一代的企业家像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非都饱受“计划经济”熏陶同时酷爱“毛泽东思想与中国商业实践相结合”，所以他们的企业选择公司品牌模式也就在意料之中了。
第三是企业文化的影响，有人说过一句话“品牌的背后是文化”，尽管这句话只对了一半，因为这个文化并不是社会学意义上的文化，而是管理学意义上的文化，但文化因素的确对公司品牌战略有着举足轻重的影响。其中之一是历史传统，采取何种品牌战略模式并不是很多人想当然的“现在进行时”，很多时候不过是“过去完成时”而已，如果在企业的历史上是以公司品牌模式或者产品品牌模式为传统的话，通常这种模式会继续沿用下去而且很难发生改变，尤其是这种既定模式曾经获得过瞩目的成功，如宝洁倾向于采用产品品牌模式，这可以追溯到一百多年前的蒸汽机时代。另外一点是文化导向，原则上推崇“流程型文化” 的组织会倾向于公司品牌模式，因为这样有助于提高内部的凝聚力以及规范员工的行为，而珍视“创新型”文化的组织则会倾向于产品品牌模式，因为这种模式通常会鼓励创新以及培养内部竞争意识，索尼和松下的品牌战略模式不同就跟它们各自不同的文化导向有关。
最后是考量品牌价值因素，目的在于评价投资于公司品牌战略是否能够帮助实现品牌价值的最大化，内容主要包括品牌强度、品牌匹配和品牌组合这3个子模块：
第一是品牌强度的影响，应该对公司品牌就其知名度的高低，品质认知的水准，识别联想的强度、吸引力和独特性，忠诚度的基础以及其它的品牌资产进行定性乃至定量的全面评估，以判断公司品牌是否具备足够的资产价值来扮演战略核心的作用，一个强势的公司品牌能够在更多的业务领域内扮演积极的驱动者角色，反过来一个弱势的公司品牌也许只能充当默默无闻的旁观者，像拜尔斯多夫（妮维雅）、ICI（多乐士）、CastleCooke（dole）、加多宝（王老吉）和华旗（爱国者）就只能呆在后台。
第二是品牌匹配的影响，再强的品牌资产如果不能和业务环境相适应也是不行的，如GE的品牌资产一直排名全球前十位不可谓不强大，但业务环境仍然制约了其资产价值的表现，GE在工业电子上极其有力，而在家用电器上则显得疲软无力，九十年代进军电脑甚至于全军覆没。所以必须重视品牌和品类的双向匹配性这个指标，我们既要衡量公司品牌是否能够向核心领域转移资产价值以推动业务的发展，又要衡量核心业务是否能够加强公司品牌的资产价值以推动品牌的发展，只有在高度适应和相互吻合的情况下，在公司、消费者和利益关系群体都能认可和支持的情况下，公司品牌模式才会比较有利，否则产品品牌模式则较为适当。
第三是品牌组合的影响，公司品牌应该能够起到改善和优化品牌组合的作用，所以应就加入公司品牌之后与未加之前进行对比分析，对品牌组合的结构是否更加合理、品牌的范围是否更加恰当、品牌的内外部角色是否更加科学以及品牌之间的关系是否更加清晰等问题，进行全面而细致的评估，只有当能够提高品牌组合的健康度，如协同性得到增加、杠杆力获致加强、清晰度得以提高时，公司品牌模式才有选择的理由。
