书摘:心智模式与系统思考

田成杰 转载自 博客 | 2009-09-28 08:53 | 收藏 | 投票

       书摘:心智模式与系统思考 作者:彼得·圣吉

 

  我相信系统思考如果没有心智模式,就像DC3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼,波音二四七的工程师必须把引擎缩小;就像系统思考如果没有心智模式这项修炼,它的力量将大为减损,这就是为什么我们在麻省理工学院现行的研究焦点,大部分放在帮助管理者整合心智模式与系统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体,因为一个专注于如何暴露隐藏的假设,另一个专注于如何重新架构假设以突显重要问题的真正原因。

  如本章开头指出的,根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式,直到习以为常的假设公开接受检验,否则心智模式无从改变,系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周遭的看法都是事实,而非一组假设,他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧,他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外,如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念,人们将把系统思考的目的,误认为只是使用图形建立精致的模式,而不是改善我们自己的心智模式。

  系统思考对于有效确立心智模式也同样重要。研究显示,从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系,或因时间滞延而判断错误,或只注重明显易衡量,但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验,发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断错误。在恐慌的情况下,多数参加啤酒游戏的人在下订单时,无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路(发出更多的啤酒订单,用光供应商的库存,而迫使供应商出货更慢,因而引起更大的恐慌)。史德门还透过各种不同的实验,来显示类似的心智模式瑕疵。

  了解这些暇疵,有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中,何者最弱?以及为了作有效的决策,除了把管理者的心智模式浮现出来之外,还需更进一步做些什么?

  长期而言,能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的,将是一个由整个组织使用的“类属结构”(generic structures)图书馆。这些“结构”将以第六章所提出的系统基模为基础。但是,它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。譬如,针对一家石油公司的“舍本逐末”,与“成长上限”结构,应与一家保险公司的有所不同,但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统思考修炼中,自然产生的一项副产品。

  最后,融合系统思考与心智模式所得到的回报,不仅是改善我们的心智模式(我们的想法),还改变我们思考的方式:从以事件主导的心智模式,转变为认识较长期的变化形态,与产生这些变化形态背后结构的心智模式。譬如,壳牌石油的企画部门提出未来情境,不仅使公司的管理者警觉到变化,也改变管理者对变化的思考方式。大多数的其他石油公司,将石油输出国组织的兴起看作单一事件,壳牌石油的管理者看到的则是,供需互动基本模式发生转变的讯号:一个由卖方市场主控、不安定、高价格,与需求成长趋缓的年代即将来临。这让管理者有一个较长远的视角来考虑他们的策略选择,而这些策略引导他们制定可以适用十多年的政策。换句话说,“未来情境法”帮助壳牌石油的管理者,从纷乱变化的事件中跳脱出来,而看出变化的形态。

  正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式,未来的学习型组织,将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础,来作关键性的决策。

  (管理资源网www.earm.cn/田成杰2009-9-28整理)

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  摘自《第五项修炼》,彼得·圣吉/著,郭进隆/译,杨硕英/审校;上海三联书店199410月第一版。

 

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