朋友问: 广东民企（其实各地民企都一样）老板们特别担心业务员以后会另立山头，如何处理？
我的答案是: 如果某个业务员已经有能力另立山头，企业老板就应当将这名员工吸引为公司的合伙人或重要管理者，提高利益或待遇；如果企业老板所付出的不够、或者员工要求太高，（这完全是一个具体的利益分配问题），导致双方还是谈不拢，该走的还是会走。现状是，谈不拢的情况居多，因为双方预期往往差异太大。这也很正常。
企业的管理者对于员工的跳槽都是十分谨慎的，往往是斩立决。这就像古代皇室中的竞争者一样，对于异己者是不能容忍的。当然，也有像李世民那样的，通过玄武门之变艰难登上帝位。无奈只能继续重用李建成太子党一脉的人者是太少了。同样，也只有李世民成就了千古帝王第一人。
我也给老板打工几年，老板对于我这样的有点料的人，也是十分谨慎的。其实，他很早就看出来了，我有这样的思想，曾经动用了炒掉我的念头，也是因为机缘的原因，他出差几天回来，思想又到了另外一个思想上，所以没有炒掉我。因为我也有业绩，只好委曲求全，等后来，就发现，其实我并没有那么大的野心，但是由于待遇不高和提成扯皮的问题，我还是离开了，在离开之前，他一再套我是不是要去同行那里，最后我承诺的是：绝对不到同行哪里去做，其实同行业的圈子很小，不做事，我还要做人。后来，他很后悔。
至于给与股份和提高待遇，这个也很难。原因很简单：第一，私人企业老板是不原因和别人合伙的。这在现实中，也有很多例子，合伙的企业几乎都搞不好。像华为这样的企业搞期权，是因为他已经很大了，给你点股份也没有什么了不起的，给股民也是给，还不如给员工，有动力也有业绩。第二，私企本来就是小企业，当主要员工成长起来之后，他的野心已经膨胀，已经瞧不起现在自己的老板，另立山头是小事，员工的思想，已经不适合继续打工。
林总的意思，我也很明白，愿望是好的。同样的问题是，如果合伙人不和，那么企业就面临四分五裂甚至是倒闭。前一段时间的真功夫，姐夫蔡达标和小舅子闹腾的事情，让人惋惜。虽然两人的股份一样，但是蔡达标掌握着经营权，他希望巩固自己的管理经营权力，而小舅子担心蔡达标利用经营权转移了资产。
我现在这个企业就是合作最失败的例子。我个人认为各种合作中的弊病我们都经历过。大小十几个股东，较大股东都是7、80岁的退休老干部，没有人能控股，个个不服气，个个安插自己的人，个个要给子女留点家产，搞又搞不好，卖又卖不掉，负债率很高，公司资产又不值钱，搞了十年了还是一塌糊涂。这方面我都快成了专家。
我有一个朋友是做净化工程队的，做了快十年了，我一再让他培养一个年轻的人当业务员，跑个信息，送个资料。他都忙不过了，就是不敢请业务员，心理明显的很担心竖起反旗，跟自己对着干，挖走自己的老客户。
相反地，如果企业聘请很多能力一般或刚毕业的学生做业务员，企业就要花更多的时间在岗位培养上。（通常能培养得出来的人才很少）。
对于这一点，我有个朋友是做食品、蔬菜类的（统一企业、康师傅等知名大企业很多都是他的客户，而且是肯德基华南区的加工中心之一，三个中最好的）。他和我的观点是一样，我们都喜欢使用这样的能力差，人品好的业务人员，特别是年轻的大学生。
去年我们多次招聘年轻的大学生去做业务，效果还算可以，但是最终没有留下一个。总结原因：1、与大学生理想中的大企业相差太远；第二、现在的大学生太不现实，挑三拣四，连广东食品快餐供应商十佳之一，只是办公地方偏僻一点，厂房土了一点，都留不住它们。至于说培养人的问题，企业的老板最好不要想得太多、太远。至少，我现在是失望的。想和他们一起长期一起努力，成就一点事情。但是，业务员们又不能理解你，说到这一点，真的很佩服马云，不知道他是怎么样让18人一起成功的。
反正任何方法都有利弊，这是一个企业的人事决策问题。管理是实践，管理也很具体，要根据自身的情况多试一试几种方法。
创业（无论大企业、还是小企业）和企业管理本来成功的就不多，这些困难都很正常。我经常讲，“成功是少数人的事业，遭遇的困难，就是区分成功者和失败者的一种运气！”
能够面临优秀员工另立门户的事情，说明你挺努力的、运气也不错，说明你的企业至少已经开始发展、至少也已经培养出来了一些人才。这是好事！
不少企业还在一直苦恼于没有可用之才。呵呵...
是呀，企业的管理是需要贴近企业的实际，一点点的总结出来的。非常感谢林总的回复，当看到有柳斌杰也进入价值中国网写博客，被肯定也是一种动力。
