白酒企业并购品牌整合思考

许广崇原创 | 2010-01-30 09:50 | 收藏 | 投票

白酒企业并购品牌整合思考

作者:许广崇（香港天商集团旗下高崇品牌机构国际创始人CEO）-原创-转载注明来源并署原作者

据初步估算，我国有三万多家白酒企业、近五百万吨的白酒年产量、上万家白酒品牌。来自国家统计局的数据显示，2009年1月到7月白酒累计产量达368.49万千升，同比增速为23.32％，位居食品饮料各子行业增速前列。

随着酒业巨头纷纷介入中低端白酒市场，一场并购重组大战正在筹划和进行中，散乱的白酒行业面临着难得的整合机遇。

尽管金融危机的影响还在持续，但是独具前瞻眼光的资本巨头已经嗅出行业复苏的曙光。经过近半年的磋商谈判，陕西白酒领域迄今最大的并购案，终于浮出水面。

2009年8月，华泽集团(金六福企业)和陕西太白酒业在西安正式签约，华泽集团将以现金出资9498.60万元，收购陕西省太白酒业有限责任公司51%的股权，成为陕西太白酒业的控股股东。按照约定，陕西省太白酒业有限责任公司的企业名称不变，太白酒生产地、纳税地不变，商标不转移。

此次并购案中，陕西太白酒业引入华泽集团的投资，就是具有产品结构升级意义的 “战略性投资”。华泽集团不仅给太白酒业带来丰厚的资本背景，更将引入高端白酒生产管理系统；结合太白酒“陕酒之源”的历史背景及深厚积淀的品质口碑，太白酒全面进军高端市场有着非常乐观的预期。收购太白酒业只是华泽布局全国的一部分，华泽开始一系列收购之路。

　　目前，华泽集团因不断激活地方历史名酒，推出地方高端白酒的战略布局，被业界称为 “地方高端白酒的战略投资者”。已购并的地方白酒品牌分别位于东北、华东、华中、华南和西南地区。据华泽高层表示，此次并购太白酒业，是华泽集团布局西北的重要战略举措，标志着华泽集团地方高端白酒战略的全国布局已基本形成。

并购给企业注进活力，带来机遇，同时也给并购企业所带来新的的风险。

那么，并够完成后，必须对所并够企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。比如：收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和人事文化的风险。这些风险有一些是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。

企业完成并购后，如何进行整合？没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。

一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身,而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。光明乳业因并购一些地方乳制品企业，而没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，引发品牌形象危机。

假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做，那么将大大消耗企业的财力、物力、精力，致使企业以为并购而疲惫不堪。

企业并购只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。

公司完成购并的手续其实只完成了整个购并过程的一部分，它需要花更长的时间对并购的公司进行全面整合，以适应新的经营环境和市场环境的需要。

作为收购公司，首先应查找购并以前目标公司与收购公司之间存在的不融合现象，不对称的环节，针对一些突出问题、尖锐问题进行合理整合。

公司购并后的整合战略，一般重点对品牌资源、财产资源、文化资源和人力资源等等的整合。

财产资源整合——

资产整合是公司购并后整合的第一环节。购并以前的两部分资产可能不完全适用于购并以后的生产经营需要，或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机整合。

有些没有用的资产应及时变现或转让，一些尚可使用但需改造的资产或流水线应尽快改造。通过整合，使购并以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量,提升公司市场竞争力的目的。

品牌资源整合——

品牌整合，就是要以并购企业的品牌形象，也就是并购企业的CIS系统导入，包括MI、BI、VI等识别系统的全面导入和应用，实现并购企业品牌形象的统一传播和延伸。

品牌整合，就是全面或部分抛弃所并购企业的品牌形象，以并购企业崭新的品牌形象，向公众展示，实现品牌传播的整合效应。

文化资源整合——

文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购后的整合至关重要。

并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。

企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素。

企业并购后，必须全面导入并购企业的文化理念，对所并购企业的原有文化，从层次、层面、结构进行全面整合、融化，实现有效整合。

人力资源整合——

并购者追求的目标是并购后企业的绩效的提升和改善。

大多数并购失败的原因是整合的失败，特别是人事整合的不尽人意。

企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。

事实上，人力资源整合通常是关系并购成败的关键因素。品牌、资产、文化、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。

如果人事整合不力，不能妥善处理好双方人力资源的问题，企业就会失去向心力这于并购双方都是不利的。因而，合理整合企业的人力资源，是企业并购成功与否的关键一环。

目前，随着经济全球化的发展，中国已成为参与全球并购的重要力量，中国企业已经开始步入并购时代。中国企业步入并购时代，也体现在国内企业并购步伐的加速。

企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用企业并购中的人力资源整合实践对并购企业有着极为重要的现实意义和实践意义。

企业完成并购后的有效整合，不代表就能够安然无恙，还必须随时有效应对企业并购与整合过程中会出现的各种危机，特别是外部公共关系方面的一些危机点，往往让人措手不及。

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许广崇，署号许高崇。品牌中国年度10大品牌专家，品牌中国年度100位优秀品牌专家，第三届中国管理大奖杰出管理专家，品牌中国年度人物及系列活动评委，广西大学客座教授，清华大学继续教育学院特邀讲师，北京大学继续教育学院特邀讲师，华中科技大学公共管理学院高管培训中心讲师，中国民族建筑研究会房地产应用研究专业委员会专家顾问，全国500家领先民营医院决策者研修计划研修班讲师，中国广告协会网专栏专家，时代光华管理学院高级讲师，香港天商集团旗下高崇品牌机构国际创始人兼CEO，香港天等国际商业联合会创始人,香港天等国际商业联合会集团董事局执行主席兼CBO。著作《品牌道和术》、《区域市场道和术》、《私营企业道和术》、《新基业长青》（合著）、《广告？品牌？》（编著中）。1965年3月19日来到人间，广西天等人，书法家，文案怪才，品牌咨询顾问，培训师，设计师。