很多企业管理者常感叹自己的企业人才缺乏，这与他们对人才的评价方式（喜欢“相马”而非“赛马”）和人才理念（喜欢“外来的和尚”）等管理思维有很大关系。
从现代人力资源管理角度出发，人人都是人才，关键是如何发现他的才？以一个案例来说明如何通过业绩管理来量化人才贡献的价值，即通过相马来发现内部人才。
四年前，M公司是一家3000人左右的制造型企业，在产品开发，工艺实施，产品品质保障，成本控制等方面低于行业平均水平，老总为此从优秀企业引入了一些人才。可非但没有解决人才瓶颈问题，反而使内部很有潜力的一大批人才流失。
基于此，我们为M公司制定了相应的管理方案并推动实施。如今，M公司已解决了人才瓶颈，成为同业“挖人”的重点企业。
M公司采用了两个办法：即侧重于工作业绩结果的关键业绩考核指标和侧重于工作过程的工作目标设定。M公司的业绩管理分两个方面：部门也即管理和岗位业绩管理，部门业绩管理按月进行，岗位业绩管理是按周进行然后按月综合评定，这两个方面的管理最终都落实到具体岗位上，实现对公司各类人员的工作业绩的客观衡量和量化人才贡献的价值，及时监督，有效指导，科学评价，奖忧惩劣，从而发现内部人才并调动全员积极性以发挥各职位优势，提高公司整体业绩。
岗位的业绩管理也分为两部分，一是岗位对部门的业绩贡献，另一个是岗位自身的工作业绩管理；对岗位自身工作业绩的管理侧重于工作过程，即把员工的日常工作与其岗位职能职责要求相对比，看其工作过程是否是按岗位要求如数保质地做完了做好了；岗位对部门的业绩贡献是跟岗位所在部门的业绩考核值直接挂钩，不再另做考核。
按设定好的权重把对部门业绩贡献管理分值和岗位本身工作业绩管理分值综合评定就是该岗位的月度最终业绩分值。
从现代人力资源管理角度出发，人人都是人才，关键是如何发现他的才？以一个案例来说明如何通过业绩管理来量化人才贡献的价值，即通过相马来发现内部人才。
四年前，M公司是一家3000人左右的制造型企业，在产品开发，工艺实施，产品品质保障，成本控制等方面低于行业平均水平，老总为此从优秀企业引入了一些人才。可非但没有解决人才瓶颈问题，反而使内部很有潜力的一大批人才流失。
基于此，我们为M公司制定了相应的管理方案并推动实施。如今，M公司已解决了人才瓶颈，成为同业“挖人”的重点企业。
M公司采用了两个办法：即侧重于工作业绩结果的关键业绩考核指标和侧重于工作过程的工作目标设定。M公司的业绩管理分两个方面：部门也即管理和岗位业绩管理，部门业绩管理按月进行，岗位业绩管理是按周进行然后按月综合评定，这两个方面的管理最终都落实到具体岗位上，实现对公司各类人员的工作业绩的客观衡量和量化人才贡献的价值，及时监督，有效指导，科学评价，奖忧惩劣，从而发现内部人才并调动全员积极性以发挥各职位优势，提高公司整体业绩。
岗位的业绩管理也分为两部分，一是岗位对部门的业绩贡献，另一个是岗位自身的工作业绩管理；对岗位自身工作业绩的管理侧重于工作过程，即把员工的日常工作与其岗位职能职责要求相对比，看其工作过程是否是按岗位要求如数保质地做完了做好了；岗位对部门的业绩贡献是跟岗位所在部门的业绩考核值直接挂钩，不再另做考核。
按设定好的权重把对部门业绩贡献管理分值和岗位本身工作业绩管理分值综合评定就是该岗位的月度最终业绩分值。
本文发表于《人力资源报》2010年3月
