管对内容 理清次序

　　一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力,何谓系统能力?就是企业实现五项管理内容协同作用的能力。这五项内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理，它们之间是递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只管理好一个内容而忽略其他。计划、流程和组织管理统称为基础管理，这是企业生存的关键;战略、文化管理则是更高层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，这样只会适得其反。

　　计划管理：回答资源与目标是否匹配

　　在对计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容。

　　目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，使目标清晰。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件。如果我们要超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，我只关心这个企业是否有资源来支撑它的目标。

　　流程管理：解决人与事是否匹配

　　如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人更热衷于流程，因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是能看到流程处理得很好的中国企业，比如海尔、华为、联想。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为：打破职能习惯;培养系统思维习惯;形成绩效导向的企业文化。

　　打破职能习惯：职能导向侧重于对职能的管理和控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。时间这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这大大加重了主管领导的工作量;也因为标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。

　　培养系统思维习惯：流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题。

　　形成绩效导向的企业文化：“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，激励各成员共同追求流程的绩效、重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式。这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造。要完成这个艰巨的管理方式的改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造后不能够取得成功的根本原因。

　　组织管理：回答权力与责任是否匹配

　　让权力与责任处于平衡状态是组织管理要解决的问题，这需要两个条件：专业化与分权。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平。一切以专业为标准，尊重的是标准和科学，人们就不再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权是我看到组织最难做到的一个方面。有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看做是调整人事的武器或者一种政策资源。分权的根本标志是，一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权而不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

　　战略管理：解决企业核心能力

　　核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力极为重要。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势，通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这就是战略管理需要回答的问题。因此简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。它包括：有利于学习和创新的组织管理机制;创造充满活力的创新激励机制;以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围;依赖既开放又相互信任的合作环境。基于这些，我认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

　　文化管理：解决企业持续经营问题

　　拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，回答这一问题正是企业文化所承担的责任。《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少有新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。

　　企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是在企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近30年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形。