装饰石材企业战略转型的中国化探索

裴中阳 原创 | 2010-12-01 12:18 | 收藏 | 投票 编辑推荐
 
装饰石材企业战略转型的中国化探索
——裴中阳(深圳市金海湾企业管理咨询有限公司董事总经理)
 
一、两大基本判断
2002年开始,我们有机会为业内某知名企业(以下简称A公司)提供管理咨询服务,先后涉及组织变革、流程优化、战略定位及薪酬考核等,为客户企业核心竞争力的明显提升做出了一定贡献。同时,我们对国内装饰石材行业的认识与研究也在逐步深化,并先后参加了厦门、上海及美国奥兰多等国际石材展,深感装饰石材企业的战略转型亟待纳入议事日程。
判断一:国内装饰石材行业的持续高速发展已逼近“拐点”,集约经营、资源整合迫在眉睫。
判断二:以知名企业为代表的纵横向多元化扩张,大多带有自发性、盲目性,并非真正意义上的战略转型。
对第一个判断争议不大,至少业内一流企业均有此共识,但对其急迫性、深刻性却大多估计不足。
根据产业周期理论,任何行业的长期发展均带有一定的周期性,必然经历从起步、高速发展、成熟到衰落等四大阶段。
 
1995年,石材开始名列我国单一建材产品出口额第一。自此,石材行业发展步入了“快车道”,连续13年保持20%以上的增长速度,为同期GDP增速的两倍。
当有识之士开始“杞人忧天”时,2007年统计数据的“出炉”又使相当部分人士产生怀疑了。
据国家统计局对规模以上石材开采和加工企业统计,2007年共实现产品销售收入979.6亿元,比上年增长45.0%;实现工业增加值337亿元,按可比价格计算比上年增长30.2%;生产花岗石板材21569万平方米,比去年增长27.1%;生产大理石板材2393万平方米,比去年增长6.7%;累计实现利润总额67亿元,比上年增长42.5%;累计完成固定资产投资182亿元,比上年增长75%(资料来源:《中国石材之窗》2008年4月2日)
正是以上述统计数据为代表的高歌猛进,使得相当部分企业心存侥幸,主观上不愿意接受行业“洗牌”的现实变化。
就如股票市场一样,持续高速增长的石材行业越是快马加鞭,越是必然面临着深度调整和“补跌”。有世界石材加工中心之称的福建水头,2007年工业用电量破天荒地出现了下滑。
从宏观上来看,以下不利因素不容回避:
1.        资源税制改革大幕已经拉开,企业生产原材料成本将进一步增加。
2.        出口退税政策调整和人民币升值影响深远,行业赢利空间受到明显挤压。
3.        国家实施新的《劳动合同法》和从紧的货币政策,抬升了企业用工和融资成本。
4.        国务院已将节能减排作为各级政府的约束性责任指标,石材企业在节能方面压力不大,在减排方面却是任重道远。
无数历史经验教训说明,未雨绸缪一定好过亡羊补牢,而最糟糕者莫过于鸵鸟式的回避现实。
去年以来,美国“次级贷”风波愈演愈烈,经济形势深受影响。本届奥兰多装饰展客流量仅及往年的50%左右,据说ARIZONA TILE销售额也下滑了一半左右。
从国内情况来看,针对房地产开发热推出的宏观调控措施步步收紧。最近,某些开发商开始推出“零首付”刺激消费方式,实际上这正是次级贷的中国化,其后果也不言而喻。与房地产开发息息相关的装饰石材行业,必然面临着周期性的调整压力,在此背景下扩大投资规模,无疑将导致较高的利息成本和投资风险。
近年来,富有远见卓识的业内企业开始战略转型或实施突围,具体可归纳为以下几种:
第一,产业链纵向扩张,向矿山开采、荒料贸易等上游进军,或向装饰工程等下游发展。如康利、环球、溪石等纷纷在海内外收购矿山,高时投资的水头国际荒料物流园,更是将海关、银行等配套服务融为一体。而山东莱州一带的加工企业,大多自有装饰建筑公司。
第二,产业链横向扩张,水头的东升(与新鹏飞合资)、英良、溪石等开始投资人造石生产线,不少大板加工企业开始提供规格板产品;新东源则是将规格板转化为标准产品,开始流水线加工、品牌化经营和连锁式销售。
 
第三,相关产业多元化扩张。东星、东升等涉足房地产开发,康利开始圈地,明超经营酒店,万隆投资陶瓷行业,诸如此类。
 
然而,上述战略转型往往并非以理性的战略定位为前提,难以实现有限资源的战略整合,这正是我们提出上述判断二的基础。要平息、化解相关争议,就需要我们深入、系统地了解战略定位理论。
 
二、战略定位“三步曲”
对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论,曾有人将其引入战略管理领域,并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题,但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出:战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上,确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位,它是战略管理的核心与基础。
 
 
需要指出的是,任何企业都必须有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负,但必须有定位;搞不清自己是干什么的、算老几的企业,往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时,战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。
第一,如何确定产业边界?
产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节,这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力,我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等方面,系统分析特定行业的吸引力。
然后,要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有:将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析,差别之处就是关键成功因素;运用细分市场方法解剖整个行业,找出关键性的市场和具有战略意义的产品。
行业价值链理论的实用性很强。如对于石化行业,从勘探设计、原油开发到加工冶炼,随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去,也可以对石油产品进行再加工裂解,走向医药、纺织等行业。
“通吃”整个产业链者非常少见,大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而,产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。
1999蒙牛公司创立时,在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间,蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。
历经10年发展,太子奶集团成长为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商,2005年销售收入达20亿元。2006年11月,英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。
值得注意的是,在牛奶业这一产业链上,蒙牛至今一直局限于液态奶领域,迟迟未进军固体奶粉市场;而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品,在别人“将牛奶卖到水价”时,他们却“将水(准确地讲是掺了一定量的营养水份)卖出了牛奶价”。
  
第二,如何确定商业形态?
商业形态又简称“业态”,这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业,其组织结构和赢利模式各有不同,但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。
推而广之,不论何种行业、或某一行业中的特定环节,一般都存在着各种商业形态,如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。
 
表1:各类商业形态对比一览表
 
主要特征
代表企业
加工商
通过“三来一补”等形式进行加工、配套,无市场体系,无自主品牌(因“贴牌”生产而被称为代工厂)
富士康(鸿海)
制造商
制造体系完整并有相当规模,自有市场渠道,但仅销售自产产品,产品品牌及商业品牌有一定影响
波音飞机、徐工机械
提供商
品牌影响大,产品开发能力强,掌握价值链关键环节,市场渠道完整,对代工合作厂商有相当的控制能力
华为技术公司
美国高通公司
运营商
商业品牌有相当影响力,掌握产业链终端环节,市场渠道完整
中国电信
流通商
以商品流通、转手贸易为主,掌握客户资源和供应商资源,无制造能力,有市场通路;零售商有一定的商业品牌,代理商无品牌
零售商沃尔玛
分销商神州数码
 
2007年8月,佛山利达玩具公司的港方老板自缢身亡。十几年来,该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好,基本工序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。由于该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标,国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。数千万元的库存积压,将多年来以厂为家的港方股东逼上了绝路。
而成立于1945年的美泰公司,最初不过是一家车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”,6年后跻身于美国《财富》500强。今天的美泰公司销售机构遍布43个国家,拥有员工3万多人,在儿童产品的设计、生产及销售等方面处于领导地位,年销售收入约50亿美元。
这就是加工商与提供商的天壤之别。
要为商业形态正确定位,除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外,还要从自身实际情况出发,客观评估资源与能力状况,对核心竞争力进行提炼归纳。
第三,如何确定竞争地位?
在长期的咨询实践中,金海湾咨询对竞争地位理论进行了多次改进,使之更加系统化及可量化。
 
2:金海湾竞争地位划分一览表
排序
行业地位
市场占有率
综合评分
行业作用
1
控制地位
50%以上
9-10
决定游戏规则
2
主导地位
30—49%
8-9
决定产品价格
3
领先地位
第一位(15%以上)
7-8
影响行业趋势
4
优势地位
第一梯队(8%以上)
6-7
影响行业格局
5
维持地位
 
4-5
代表竞争烈度
6
挣扎地位
 
1-3
代表行业生态
 
注:市场占有率为代表性数据且不可教条化,综合评分为10份制。
不少处于相对劣势的企业,由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。
在全球CPU市场上,35年来AMD一直处于英特尔的阴影之下。2006年,AMD高调进军中国市场,提出“植根中国、决胜全球”的口号,表明自身已定位于英特尔的竞争者即领先企业,而不再是追赶者。
随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术,以及英特尔自身不断出现问题,人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度报告一出笼,差距就掩盖不住了:AMD亏损1.16亿美元,股价全年下跌超过60%;英特尔盈利50亿美元,股价全年仅下跌3%。
AMD的失误在于主动放弃了自身竞争优势,与英特尔大打价格战,从而导致利润下降。另外,AMD为追赶英特尔下一代制造技术而投资过大,带来现金流紧张。
 
三、装饰石材业的战略定位
让我们系统分析一下石材行业的产业链,它实际上是由开采、贸易和加工等三大链条组成;而且,三大链条的商业模式各有不同、核心竞争力明显有别。
 
 (一)矿山开采
众所周知,石材的天然性决定了其稀缺性和一定程度上的价格不可比性,因而矿山资源的升值潜力是非常明显的。同时,由于国家对资源开采管理的滞后性、非规范性,导致矿山开采的进入成本极低(资源取得一般为非公开拍卖方式);但其长期代价不可低估,突出表现为产权完整的保护度较低。
在设备装备及生产管理水平方面,我国石材加工企业已逐步与国际接轨,进军矿山开采领域成为一股风潮,甚至可谓前赴后继。但是,石材加工企业在矿山投资领域真正取得成功的可谓凤毛麟角,以下深层次原因不可忽视:
第一,矿山资源的地域性决定了投资企业的本土化。
资源是有限的,而且在开采过程中的环境破坏在所难免。因此,不论是在开矿权的取得代价,还是环保治理的投入压力、周边居民的冲突成本等方面,本土化企业拥有突出的天时、地利与人和之优势。
因此,借助资本优势的外来企业投资矿山最好采取合作方式,所谓“强龙不压地头蛇”。
第二,矿山投资的风险高、成功概率低,需要有战略性的长期眼光。
首先,天然石材具有品质不稳定性,矿山价值的判断的确难以把握。
更重要的是,由于石材原料的非标准化、非通用性,矿山投资的品种决策非常关键,市场不流行或与自身加工能力不匹配的品种,往往不仅一定时期内难以增殖甚至成为沉重的负担。另外,如果说取得矿山开采权的成本以百万元计,真正开采则要以千万元计;而要彻底控制一个矿山的开采规模、控制一个品种的市场价格的话,则可能要数以亿元计了。
正因为如此,国内现有6000多家矿山和采矿点,年开采能力达3000万吨以上,由于“散、小、乱”所带来的无序开采、恶性竞争,而导致好资源卖不出好价格的现象屡见不鲜。
以石材加工业的投资回报速度,来评判矿山开采领域的投资效益,显然是不公平、不对等的。君不见,“只见贼吃肉、不见贼挨揍”。
第三, 石材行业带有资源制约性,但加工企业本质上却非资源制约型而是资源依赖型。
企业与行业不是同一概念,但许多人在行业特征判断时却发生了混淆。
没有天然石材资源就没有石材行业,行业整体上无疑属于资源制约性。但对(任一)加工企业而言,显然不可能掌握所有品种的矿山;即使不掌握市场畅销品种,虽然竞争优势受一定影响,但以供应链速度优势也可以抗衡矿山投资沉淀或原料囤积劣势,何况荒料交易市场方兴未艾。另外,天下工程无穷多,企业何必孜孜以求于某项重点工程?
说到底,石材矿山属于开采业,与下游的商业贸易与产品加工业明显不同。
从国外情况来看,矿山开采业主的加工制造能力均不强;反之,以加工制造为主的企业,矿山投资也非战略重点。而国内坚持矿山开采与加工制造齐头并进的企业,往往顾此失彼,投资效益普遍不理想。
(二)原料贸易
荒料贸易与大板经销均属于石材行业的原料提供商。
厦门地区有专业石材进出口企业1000多家,为周边6000多家石材加工贸易企业提供产业链分工服务;常年在厦门港进出口的世界各地优质石材达1000多种,几乎囊括了世界上盛产石材地区的所有品种。
作为中国石材进出口的最大口岸,厦门港石材进出口量居世界第一,口岸出口货柜中平均1/3是石材。2007年,厦门口岸石材进出口1030万吨,金额27亿美元,占全国比重超过60%。
高时集团以石材贸易起家,后来转向产品加工领域,但对原料贸易业务始终予以高度重视。2007年秋,高时集团在福建水头滨海工业区征地200亩,建设集租赁、海关与金融服务于一体的大型荒料交易中心。
该物流园共分为8个区,有大型龙门吊16台,面向专业荒料交易商(贸易公司或个人)、当地石材企业(包括高时在福建投资的生产企业);海关、银行已陆续进入,提供包括海关检验、融资支持等荒料贸易的一揽子解决方案。物流园收入构成包括场地租金、吊装及其他服务收入,而且园区内已设置了几台切锯,开始就地提供荒料的初加工服务。
2008年春开始正式运营的高时物流园,由于将传统的荒料贸易提升到一个崭新的系统平台上,发展前景不可限量。
需要指出的是,由于原料的天然性、稀缺性,决定了石材行业不可能实行原料的“零库存”,甚至相当规模的原料储备成为市场竞争的基础性因素。而业主消费习惯的偏好性、装饰材料流行趋势的变动性,又使得石材加工企业的原料库存很容易成为一枚“定时炸弹”。这可谓石材行业所独有的一对特殊矛盾。
经过长期跟踪和深入探讨,我们提出了原料提供的“双定位”理论:对以工程业务为主的石材加工企业而言,其荒料、大板等原料提供部门一方面要为企业自身的工程业务服务,实行内部结转价格体系;另一方面要对外经营,作为原料贸易商赢取合理利润。
在相当程度上,市场畅销的石材品种,恰恰也是企业(工程业务)需求量较大的品种。而原料对外经营既可以有效控制库存风险,又可以使企业及时跟上市场的变化趋势。
(三)产品加工
在石材加工链条中,规格板与异型加工构成了系统工程产品;在自身产能不足时,依靠外协组织生产也司空见惯;而且充分利用社会资源,也降低了企业生产资源的投入风险。
近年来,标准产品(薄板)引起了业内人士的高度重视。众所周知,只有产品标准化,才能实现大规模生产和连锁式销售;而在以工业化方式生产住宅的北美国家,标准化装饰石材有相当大的市场空间。
1977年成立的Arizona Tile,是美国最大的(标准)板材产品连锁零售商。它由最初的薄板店,发展为大板、薄板的大型石材(包括部分瓷砖)零售企业,拥有超过25间分店,覆盖美国西部7个州,年销售额约4亿美元。
Arizona Tile的商业模式关键点在于:资源重点投向销售渠道建设和产品设计开发,而生产加工则一律外包,即由其认证、验收的大批供应商承担了加工风险。
相比之下,2002年成立的福建新东源公司虽然堪称后起之秀,在国内率先推出标准产品专卖店(已拥有6家区域代理店),但以自产自销(年产量30万平米)为主的商业模式,在相当大程度上制约了其社会资源整合能力,进一步影响了其市场份额的持续放大。
近二十年来,A公司始终坚持以工程业务为主导,在装饰石材业内树立起了不可多得的品牌竞争优势。但随着企业规模的不断扩大和形形色色的外部诱惑,近年来陆续向矿山开采、标准产品加工等领域扩张,但实效不佳。
波士顿矩阵是一种非常实用的企业战略投资工具,它从行业吸引力与企业竞争力两个维度来帮助企业选择战略重点。不难理解,行业吸引力的主要因素有:行业整体规模及增长幅度、行业赢利水平、行业集中度与外部环境(政策)宽松度等;而对一个企业的自身竞争力,一般从以下角度进行评价:销售额、市场占有率、品牌影响力、可持续发展能力及成本控制能力等。
 
    上图表明,A公司在工程业务方面具有突出的竞争优势,而该产业链条的行业吸引力也相对最高,表现为品牌优势突出、深加工链条长和产品附加值高,其战略定位的逻辑推导如下。
 
表3:A公司战略定位推导一览表
定位层次
范畴
选择
产业定位
装饰石材,石材,建材
装饰石材
产品定位
异型/工程板/标准产品,系统(工程)产品,系统解决方案
系统产品
商业定位
加工商/制造商/提供商/零售商
提供商
竞争定位
控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎
领先
区域定位
区域/国内/国际/全球
国际
 
最后,我们推导出A公司的战略定位:国际领先的装饰石材系统产品提供商
在这一战略定位指引下,A公司的资源整合要点如下:
1.      对矿山投资、标准产品等非核心业务,通过资本运作引入战略投资者,打造相对独立的运作平台。
2.      将传统的工程业务提高到系统产品高度来认识,不仅包括异型、也包括标准产品;不仅涉及内部装修,也涵盖了外装业务。而且,系统产品不是系统解决方案,不应涉足装饰设计和施工安装领域。
3.      商业形态确立为提供商而非加工商、制造商,要适时进行战略转型,由“生产主导型”彻底转化为“市场主导型”,对海内外业务实行“划区而治”,便于业务决策和客户服务更加贴近消费者。
4.      要做到国际领先,就要划分实施步骤,首先要在国内一线消费城市重点投入,做到整体领先;同时积极布局中东、印度等新兴市场国家或地区,分享其国民经济高速成长的成果,并有效化解国内日益明显的房地产投资危机压力。
 
四、小 结
综上所述,虽然与房地产开发息息相关的石材行业面临“拐点”,但其发展空间仍然比较乐观,关键要把握产业发展的内在规律,最大限度地整合资源,顺应潮流地进行战略转型。
更进一步,石材企业的战略转型本质上并非跨行业的多元化扩张(虽然并不否认有成功案例),甚至也不主张在石材产业链上的上下游延伸(“通吃”产业链往往并非明智之举),而是深入把握各产业链的关键成功因素,在战略定位的前提下完成商业模式的“煅造”和移植,提升企业的核心竞争力。
战略定位决定了企业的扩张路径和资源配置方式,也由此确定了相应的经营机制与商业模式。
 
表4:石材产业链各主要环节的商业模式
产业链条
商业模式
荒料开采
开采为主、粗加工为辅
自我“坐商”式营销为主
大板批发
自我加工与委托加工并举
自我“坐商”式营销为主
标准产品
(薄板/台面板等)
委托加工为主(OEM)
直销与批发连锁营销并重
工程加工
(规格板/异型)
自我加工为主、外协加工为辅
专业营销为主、社会营销为辅
 
由于产业链不同环节的商业模式不同,对石材企业来讲,战略定位或转型的指导思想也必然各异:
第一,对于定位为矿山开采暨荒料提供商的企业,配套加工资源的投入只能是象征性的,不能搞开采与加工并举。
第二,如果要进军矿山开采领域,荒料贸易企业相比于石材加工企业而言无疑更有优势,可以直接投资也可以采取“包矿”方式。
第三,石材加工企业投资矿山并非势在必行,后向延伸到装饰设计、建筑施工领域也非上策,而完善系统产品、提升服务质量、强化品牌优势的发展空间不可估量;如果一定进军矿山,以下基本操作原则不可忽视:一方面矿山品种要与自身市场竞争优势相匹配,另一方面绝对不能以加工业的回报速度来衡量矿山开采业。
第四,致力于标准产品经营的企业必须尽量将生产加工外包出去,资源配置高度集中在价值链的两端,而且对国内市场的成熟进程要有比较充分的心理准备。
最后,行业领先者应借助宏观经济紧缩和行业调整“洗牌”机会,通过兼并重组方式实现高效率、低风险的扩张。要注意,收购的实质是合作,控股的基础是联盟。
云浮、水头当地政府已充分认识到上述形势变化,并将推动企业战略联盟、加快行业整合步伐纳入了议事日程,提高石材行业进入门槛,迫使企业走增资扩股、资本联合之路。据悉,Arizona Tile正在逆势扩张,在自身业绩大幅下滑的同时大肆招兵买马,积极收购兼并竞争对手。
没有定位的战略往往流于形式,缺乏定位的企业难免随波逐流。简单来讲,战略定位就是系统确认你是谁、你是干什么的和你算老几等基本问题的;而战略就是坚持,定位就是取舍,决策就是谋断。
 
 
作者联系电话:0755-25312686
·          发表刊物:《石材》
·          作者:裴中阳
·          发表时间:20088
 
个人简介
深圳市金海湾企业管理咨询有限公司创始人,董事总经理,集团公司研究著名学者,战略定位理论体系奠立者。十年的企业管理咨询经验,为十几家大公司包括集团公司做过管理咨询,多家企业的常年顾问。
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