零售业革新的难点

　　本文提出的革新模式，是快消品管理的一种新模式，也是现在快消品公司营销的升级版。所谓新模式，就是供应商如何绕过经销商，成功的把产品直接送到消费者手中或者零售商手中。目前的网络购物、特别是团购被看成是制造商绕开渠道商的新式武器。渠道商和供应商签订的合同，大都还没有注意到这一点，这是制造商解脱渠道商束缚的最好机会。而所谓的升级版，就是制造商品牌和零售商品牌的复合，这种利益共享的模式，将大大削弱经销商的利润空间。而大量的供应商手中也握有自己的品牌，这就是供应商和渠道商争夺零售商合作的新战场。

　　现在有一个事实是，7-11便利店、ok便利店、快客、联华等大多数都是亏损的，为什么他们还不断的开店？这可能就是便利店的最终目标，控制中高档消费群体的终端，以期待从市场份额、店面占有率、品牌自有、采购优势、管理优势上占领消费者的市场。更有其他便利店大都数都处于艰难发展期，广东省政府省属企业粤海集团下属的宏城超市在广州应该说已经有了一定的规模，而且是的多种业态并存，还是在上个月被华润收购，这说明连锁超市的艰难。这些超市之所以没有能够得到良好的发展，与其运营成本过高和零售利润低有直接的关系，不能说这些超市卖的不是品牌货，只能说是利润率太低。品牌授权的便利店，管理混乱，产品品质和假货等现象难以保障。而又想拥有自有品牌必须有一定的数量采购才能成行，而一般的便利店则不能有这样的规模。包括沃尔玛、华润万家、百佳等都在积极的在一些畅销产品上贴牌采购，以降低利润率。而吉之岛则是出租摊位为主，其实就是个超市的房东。这是零售商的尴尬。

　　而中间商的则是以能够同时拥有多种品牌的优势和超市展开合作，这其中的猫腻不少。超市采购大都是打工仔，如此一来，零售商捆绑采购人员成为杀手锏。这种关系被戳穿，渠道商的日子将不好过，甚至倒闭。而贸易本身就是获得中间差额利润，而现在制造商完全有能力自己和超市建立供应关系，如此一来贸易本身就十分难做。

　　在经济危机之前，很多小型企业就不得不巴结供应商来取得销售业绩，虽然利润很低，但是能够保证生产。如今，渠道商的销售模式和通道已经公开化，没有多少优势可言。而大型超市对采购的要求越来越严格，限制越来越多。比方：蔬菜的供应商必须是有蔬菜产地农民合作证明，这样才能保证供应的蔬菜确实是蔬菜产地采购，而不是批发而来。

　　零售业面对持续亏损的窘困，只能是减少中间供应的原料费用，消费终端的价格和服务已经是接近极值。改变传统的供应模式的最高级形式就是自有品牌的销售。