管理学原理知识重点
[管理的定义]
管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物，人们只要通过集体的努力去实现个人无法达到的目标，管理就成为必要。
离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的，同时，管理也是协调集体活动所必不可少的因素。
明确地设定组织的目标是进行管理的起点。
管理是为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
[当代管理者应具备的能力]
自我管理，
理解你自己与他人的个性与态度；
准确地感知、评价与解释自我、他人以及周围环境；
理解并依据你自己与他人的工作动机与情感来采取行动；
评价并建立你人生发展及与工作相关的目标；
在压力情境中管理自我。
自我管理能力是六种能力中最基本的，自我管理能力可以促进其他能力的发展。
1管理变革，
对组织外部和内部的变化敏感并善于掌握时机发动变革；
在变革过程中提供领导；
在特殊的情境中诊断出变革的压力与阻力；
寻找、学习、分享并运用新的知识。
2管理沟通，
以接受者想要接受的方式给别人传递信息、观念和感情；
给别人提供建设性的反馈；
积极地倾听；
有效地运用语言和非语言沟通；
有效地运用计算机资源。
3管理团队，
确定团队参与的环境：确定是否使用团队以及使用团队的类型。
参与或领导团队设置清晰的绩效目标的过程；
参与确定团队整体及其成员的职责与任务；
采取与团队相适应的决策方法；
善于及时处理团队成员的个人与工作之间的冲突。
4管理差异，
培养一个包容与你不同个性的人的环境；
向那些具有不同性格、经验与背景的人学习；
善于寻求双赢的方法以解决权力斗争与冲突。
5跨文化管理能力，
理解、欣赏并运用某一特定文化的独到之处，识别易影响个体行为的某种文化的特征；
识别并理解价值观，如个人主义与集体主义如何影响个人与群体在决策和组织活动中的偏好；
理解并激励不同价值观的员工；
用与自己有工作关系的同事的母语进行沟通；
以全球的眼光来处理管理与其他事务。
6管理道德。
确定并描述合乎道德的决策与行为的原则；
行为上体现出符合企业使命和社会责任的榜样；
在工作关系中表现出为人正直、尊重员工
[管理者的技术要求]
一，技术技能，指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。
二，人际技能（人际关系技能）指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。
三，概念技能，指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。
第二章
古典管理理论行为科学理论现代管理理论全是重点必考
掌握代表人物代表作及其主要观点
[古典管理理论：]
（一）科学管理
主要思想：
1、科学管理的目的。泰勒认为，科学管理的根本目的是提高劳动生产率。
2、科学管理的原则。一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法，以便于制定合理的工作定额。二是科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，提高工人素质。三是与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。管理者与管理对象高度统一起来。四是资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。（职能区分开）
3、作业管理。
（1）为作业挑选“第一流的工人”。在泰勒看来，每一个人都具有不同的天赋和才能，只要工作适合于他，就都能成为第一流的工人。
（2）制定科学的工作方法。采用科学的方法能够对工人的操作方法、使用工具、劳动和休息的时间进行合理的搭配，同时对机器安排和作业环境等进行改进，消除各种不合理的因素，把最好的因素结合起来，从而形成一种标准的作业条件。
（3）实行激励性的工资制度。它包括三部分：一是通过工时研究进行观察和分析，以确定“工资率”即工资材料。二是差别计件工资制。三是“把钱给人而不是职位”，即工资是根据工人的实际工作表现，而不是根据工人的工作类别支付。
4、组织管理。
（1）把计划职能与执行职能分开，用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法。泰勒认为，劳动生产率不仅受工人的劳动态度、工作定额、作业方法和工资制度等因素的影响，同时还受管理人员组织、指挥的影响。为此，泰勒主张明确划分计划职能和执行职能。
（2）职能工长制。这是根据工人的具体操作过程，进一步对分工进行细化而形成的。在泰勒看来，一位“全面”的工长应该具备九种品质：智能；教育；专门的或者技术的知识，手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；判断力和一般常识；身体健康。要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，但要找到一个能具备上述七或八种品质的人，几乎是不可能的。所以为了使工长能有效地履行自己的职责，还必须把管理的工作再加以细化，使一个工长只承担一种管理职能。
（3）例外原则。指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项也就是重要事项的决策权和控制权，比如有关重大的企业战略问题和重要人事的任免等。
5、心理革命。
泰勒认为，真正的科学管理和只追求效率的一阵风式的做法是完全不同的，这种不同就在于雇主和工人之间都必须进行一场“心理革命”。这场伟大的革命就是双方把注意力从分配剩余的问题上移开，转向增加剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。
代表人物：泰勒（1911年《科学管理原理》），亨利甘特，福特，吉尔布雷斯夫妇等。
借鉴意义：
科学管理理论侧重于研究基层的作业管理，建立通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论与方法；
泰勒的科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它是使管理成为科学的一次质的飞跃。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展做出了自己独特的贡献。
1、泰勒将科学引入管理领域，提高了管理理论的科学性。从本质上讲，科学管理理论突破了工业革命以来一直延续的传统的经验管理方法，是将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场革命。
2、科学管理理论提出的有科学依据的作业管理、管理者同工人之间的职能分工、劳资双方的心理革命等，为作业方法和作业定额提供了客观依据，使得劳资双方有可能通过提高劳动生产率、扩大生产成果来协调双方的利害关系，从而推动了生产力的发展，劳动生产率有了大幅度的提高。
3、科学管理运动加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了经营管理的科学研究，其后的运筹学、成本核算等，都是在科学管理理论的启发下产生的。
（二）法约尔（1916年《工业管理与一般管理》）的一般管理理论
法约尔一般管理理论之父，也称组织管理之父。
主要思想：
1、管理是经营的六项主要活动之一。
企业有六项基本活动，即技术活动（生产、制造加工）、商业活动（购买销售与交换）、财务活动（资金的筹集与运用）、安全活动（设备维护与职工安全）、会计活动（资金收入、盘存、成本、统计及核算）、及管理活动。企业需要管理，其他5项活动也需要管理。
2、管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
3、管理的十四条原则：
（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任，责权对等。
（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。
（5）统一领导：对于同一目标的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益。前提：二者一致。
（7）人员的报酬。要求：一是劳资双方满意，二是能激发热情，三是公平。
（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合“法约尔桥”）
（10）秩序：“有其位，在其位”。
（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）人员的稳定：经验的积累需要时间。
（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
借鉴意义：
一般管理理论则站在高层管理者的角度，从管理要素、原则研究整个组织的管理问题。
1、法约尔对管理“普遍性”的设想述是管理思想发展上的一个重大贡献。法约尔提出，管理是可以应用于一切事业的一种独立活动。
2、在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。
3、法约尔的一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。这一理论作为西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程党派的理论基础，对管理理论的发展和企业管理的进程均有着深刻的影响。
（三）韦伯的组织理论
韦伯提出理想的行政组织理论体系，被称为组织理论之父。
（1）组织成员之间有明确的分工。明确职位、权利及义务
（2）有明确的等级结构。有高低上下之分。
（3）组织成员的任用必须一视同仁，掌握严格的标准。
（4）组织内部任何人都必须遵循共同的法规和制度；
组织内人员之间的关系是工作与职位的关系，不受个人情感的影响。保证稳定性，纪律性，和可靠性及高效率地运转。
主要思想：
提出所谓“理想的官僚组织体系”，
核心是设立公职，权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力。
韦伯的理想官僚组织模式特征：
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
2、组织的结构是层级控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
借鉴意义：
行政组织理论强调组织活动要通过合理—合法的权威而不是个人或世袭地位来设计与运作组织。
韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。作为韦伯组织理论的基础，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯从事实出发，把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊的规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织性行为。这些规则对行政人员的作用是双重的：一方面他们自己的行为受其制约，另一方面他们有责任监督其它成员服从于这些规则。
韦伯理论的主要创新之处来源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在管理理论界普遍采用的高、中低、三层次管理就是源于他的理论。
行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理论行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但其思想对研究现代组织行为有着现实指导意义。
[行为科学理论：]
霍桑试验，是在梅奥（1933年发表《工业文明中的人类问题》）的主持下进行的。主要内容：车间照明试验、电话继电器装配试验、访谈计划试验、电话线圈装配工试验。
霍桑试验的结论是人际关系学说的基本要点，也是行为科学在以后发展的理论基础，并对以后的管理思想发展起着重大影响。
人际关系学说的基本要点：
1，职工是社会人。必须从社会系统的角度来对待他们。社会人是人际关系学说对人性的基本假设。这种假设认为人不仅有经济和物质方面的需要，而且还有社会及心理方面的需要。
2，在正式组织中存在着非正式组织。所谓正式组织就是传统管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。梅奥认为，在正式的法定关系掩盖下都存在着非正式群体构成的更为复杂的关系体系。它同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。
梅奥主张对待非正式组织的正确态度是：正视和重视非正式组织的存在；应对非正式组织及其成员的行为进行引导，注意在正式组织的效率的逻辑同非正式组织的感情的逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率，使之有利于正式组织目标的实现。
3，新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度。梅奥认为，工作条件、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素，首要因素是工人的士气，而工人的士气又同满足度有关。工人的满足度越高，生效率就越高。新型的管理者的管理工作能力在于提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气，提高劳动生产率。梅奥指出了决定工作满意度的6个主要因素：报酬，工作本身，提升，管理，工作组织，工作条件。
[现代管理理论：]
哈洛德孔茨在1961年12月发表的《管理理论的丛林》，1980年《再论管理理论的丛林》中将流派分类，共11个学派。
1，管理过程学派。
又叫经营管理学派、管理职能学派，是历史悠久并有巨大影响力的一种管理理论。法约尔是管理过程学派的创始人，管理过程理论渊源于法约尔的管理理论。管理过程学派把管理看作是一个过程，其研究对象就是管理的过程和职能。法约尔提出管理的五种职能，这5种职能形成一个完整的管理过程。管理过程学派认为，管理是通过计划、组织、指挥、人事和控制诸因素来协调有关资源以达到组织既定的目标。
2，社会系统学派。社会系统学派的形成以美国管理学家切斯特巴纳德的现代组织理论体系的建立为标志。社会系统学派的理论基础主要有：意大利社会学家帕雷托的理论、德国社会学家马克斯韦伯的理论、美国心理学家库尔特卢因和库尔特科弗卡的心理学理论以及梅奥等人的人际关系学说等。
社会系统学派代表人物切斯对巴纳德由于他在研究组织和管理性质及理论方面做出的杰出贡献而得到过7个名誉博士学位。巴纳德使用社会的、系统的观点来分析管理问题，后人称他为现代管理理论之父。
3、决策理论学派。决策理论学派是在巴纳德的社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的行为科学理论、系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了关于决策和决策方法的完整理论体系。
决策理论学派代表人物和主要著作：
（1）赫伯特西蒙
西蒙是决策学派的主要代表人物，将社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、计算机技术、运筹学结合起来考察人们在决策中的思维过程，并分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了目标——手段分析法等决策的辅助工具，被人们认为对经理人员的决策确有帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础。由于西蒙在决策理论研究方面的突出贡献，被授予1978年度的诺贝尔经济学奖。
西蒙在管理方面主要研究的是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。
代表作1945年发表《管理行为》。
（2）詹姆斯马奇是决策理论的一个重要代表人物，以后又同赛叶特一起创建了企业行为理论，对决策管理理论的形成和发展做出了贡献，尤其是有关组织理论方面的研究。
马奇代表作《组织》和《公司行主理论》。
4，系统管理学派。系统管理学派盛行于20世纪60年代前后。由于当时系统科学和理论比较盛行，倡导系统管理的人士十分广泛，因此对管理学派影响很大。系统管理学派的管理思想基础是一般系统理论。
代表人物和主要著作：
一般系统论的创始人贝塔朗菲，控制论的创始人诺伯特维纳，信息论的创始人申农，耗散结构的建立者普利高津，协同论的理论创始人哈肯及突变论的创始人托姆等。
一般系统理论建立之后，有的学者把它应用于工商企业的管理，因而形成了系统观理论。这一理论的主要代表人物有：理查德约翰逊，弗里蒙特卡斯特，詹姆士罗森茨韦克，米勒，梅萨略维奇。
系统管理学派的经典著作是：1963年约翰逊，卡斯特，罗森茨韦克三人合著的《系统理论与管理》以及1970年卡斯对，罗森茨韦克二人合著的《组织与管理——一种系统学说》。
5，数量管理学派。
又称管理科学学派，是泰勒科学管理理论的继续的发展，该理论的正式形成是在第二次世界大战以后，与行为科学平行发展起来的。1939年，美国曼彻斯特大学教授布莱克特领导的小组建立的运筹学，发展了新的数学分析和计算技术，这些成果应用于管理工作就产生了数量管理理论。
该理论认为，数量管理的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制定出用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过电子计算机应用于管理，降低不确定性，以便投入的资源发挥最大的效用，得到最大的经济效果。
代表人物和著作：
布莱克特是数量管理学派的主要代表人物。著作《运筹学方法论上的某些方面》。
管理科学在创建时有各方面的专家参加布莱克特领导的运筹小组。该小组在第二次世界大战中发挥了重大的作用。
6，权变理论学派
权变是指偶然事件或偶然性。权变理论的主要涵义是：权宜应变。因此权变理论学派也称为因地制农理论、情景管理理论、形势管理理论以及情况决定论等。它是在20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。权变理论学派的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的外部条件随机应变，针对不同的具体情况寻求不同的最适合的管理模式、方案或方法。
代表人物及著作：
（1）英国学者伯恩斯和斯托克。他们最早运用权变思想来研究管理问题，并合著了《革新的管理》一书。
（2）美国学者劳伦斯和洛希。1967年两人合写《组织和环境》一书，论述了外部环境和组织结构之间的关系，提出组织结构的主要特点是：分散化和整体化。
（3）美国学者卢桑斯。主要著作有《权变管理理论：走出丛林的道路》《管理导论：一种权变学说》。管理学界认为，卢桑斯的“如果——就要”关系理论是权变理论的思想基础。卢桑斯将现存的管理理论划分为四种学派：过程学派、计量学派（管理科学学派）、行为学派和系统学派。他将自己的理论视为是对上述理论的发展。他的管理理论重点突出了将管理与环境妥善结合起来，并使管理理论更贴近管理实践。
7，经验主义学派
经验主义学派也被称为经理主义学派、案例学派，是以向企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为应该从企业管理的实际出发，研究企业的成功经验和失败教训，加以总结归纳，找出有共性的东西，并上升到理性认识，通过这种办法来学习管理，并为管理者提供有益的建议。
经验主义学派的管理者认为必须研究管理案例，通过案例研究向一些大企业的经理提供在桢情况下的管理经验和方法。在他们看来，只有经验主义学说才能有效地指导管理实践。
经验主义学派代表人物和著作：
（1）美国的彼得德鲁克，代表作《管理的实践》《有效的管理者》《管理、任务、责任、实践》《动乱时代中的管理》。
（2）欧内斯特戴尔，美国管理学家，主要著作《公司组织结构的计划和发展》《伟大的组织者》《组织中的参谋工作》《伟大的组织者：组织的理论与实践》。
（3）艾尔福雷德斯隆，是美国的高级经理人员，曾长期担任美国通用汽车公司的总经理和董事长。他是事业问管理体制的首创人之一。斯隆设计出一种使集权和分权得到较好平衡的一种组织模式，通用汽车公司在他的领导下，迅速发展并成为世界上最大的汽车公司。
8，企业文化学派。
企业文化，英文是CORPORATECULTURE。在我国也译为“公司文化”。企业文化是文化的有机组成部分，是形成于企业内部的群体文化，又叫亚文化或子文化。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
现代管理理论的主要特点：
强调系统化；重视人的因素；重视非正式组织；强调效率与效果的统一；强调创新；重视战略，预见能力和竞争定位。
第三章领导与下属
[1、四种关于人性假设]
假设 管理方式 代表理论
经济人 理性、被动、唯利 胡萝卜加大棒 科学管理
社会人 归属、社会交往、情感满足人情味管理满意士气人际关系理论
自我实现的人自我价值实现、成熟 民主参与管理授权 需要理论
复杂人 变化、权变 权变管理 权变理论
[2、斯托格蒂尔六类领导特征]
身体特性 如精力、身高、外貌等
社会背景特征 如社会经济地位、学历等
智力特性 如判断力、果断性、知识广度和深度、口才等
个性特征 如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等
与工作有关的特性 如高成就需要、愿承担责任、有能力、有首创性、工作主动、重视任务的完成等
社交特性 如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合作等
[3、三极端领导风格理论]
放任型领导，极少运用权力，给下属以较高的自由度
专制，靠权力和强制命令来进行管理
民主，与下属商量，鼓励下属参与决策
[4、领导寿命周期理论]
领导方式随被领导者素质（成熟程度）而权变
工作成熟度（工作知识与技能）
心理成熟度（工作意愿与动机）
有能力并愿意
授权式：（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与支持
有能力不愿意
参与式：（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
无能力但愿意
说服式：推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
无能力不愿意
命令式：（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
[5、吉塞利八种五种理论]
美国管理学家吉赛利领导者的八种个性特征及五种激励特征
1、个性特征具体包括：（1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别。（8）成熟程度
2、激励特征：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。
[书上P494页“七种典型的领导方式”也要掌握]
美国学者坦南鲍姆和施米特提出“领导方式的连续统一体理论”，列出了七种典型的领导方式：
1、经理作出并宣布决策。他不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定。
2、经理“销售”决策。他不是简单的宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。意识到可能反对意见，争取支持。
3、经理提出计划并允许提出问题。他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题。这个过程使经理和他的下属能深入探讨这个决策的意义和影响。
4、经理提出可以修改的暂定计划。允许下属对决策发挥某些影响作用，确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中。
5、经理提出问题，征求建议，作出决策。下属可以提出各种解决问题的方案，经理选择出较为满意的，这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。
6、经理决定界限，让团体作出决策。决策权交给团体，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。
7、经理允许下属在规定的界限内行使职权。团体有极度的自由，惟一界限是上级所作的规定。上级参与决策也是以普通成员身份出现，并执行团体决定。
[掌握激励三要素理论]
激发
激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现
导向
将人的行为引导到组织希望的目标或方向
保持
使激发出的行为得到保持与延续
[需要层次理论]
生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要
AMaslow在1943年所著《人的动机理论》一书中提出
1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。
3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
4、人的行为是由主导需要决定的。
[激励双因素理论]
美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。
中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。
[期望理论]
弗洛姆的期望理论
一阶结果（个人绩效）：被认为是达到二阶结果的工具和手段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。
二阶结果（组织奖励）：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励
期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。
工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。
效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。
即二阶结果对自己有多大价值。
基本公式：激励=效价×期望（M=V·E）
扩展：激励=效价+关联性+期望值（M=V·I·E）
管理者从何处入手来进行激励？
1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）
（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。
（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。
2、I的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。
（3）对所有下属一视同仁。
建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。
3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。
[强化理论]
当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况就叫强化。
凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。
强化理论着重研究“人的行为结果对行为的反作用”
基本观点：无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为。这种行为将作用于环境并产生一定的结果，当行为结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。
强化的基本方式：
正强化：奖励那些组织需要（符合组织目标）的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的（提薪、奖金）和非经济的（晋升、表扬、在职培训等）
负强化：它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。（其实质是事前的规避）
忽视：对已经出现不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。
忽视与惩罚具有相似性：
都可能使组织所不希望的行为弱化下来
但忽视的“弱化过程”不需要管理者的干预。所以常称之为“自然消退”
是连续强化效果好？还是间断强化？
连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的行为。
间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反应。
可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平。
[正式沟通的类型]
沟通的类型分为向上、向下、横向。
（1）按沟通渠道不同分为正式沟通和非正式沟通
正式沟通是指按组织规定的原则，通过正式组织途径进行的沟通。
例如：文件下达、召开会议、上下级定期交流、公函往来等。
都是按正式组织程序，按正式组织结构进行的，沟通的媒介和路径大多安排好了的。
优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可使信息沟通保持权威性。
缺点：速度慢、方式比较刻板，也存在信息失真和扭曲的可能。
（2）按沟通的媒介不同分为书面沟通和口头沟通
（3）按功能不同分为工具式沟通和感情式沟通
（4）按沟通的方向分为上行沟通、下行沟通、平行沟通
链式沟通：这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系。在这种方式下，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也有较大的差异。适用于体系庞大，需要实行分权或授权管理的组织。
Y式沟通：在这种方式下，只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种方式集中程度高，解决问题速度快，但除中心人员之外，组织成员平均满意程度较低。适用于主管人员的工作十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效控制情况。
环式沟通：组织成员之间依次联络和沟通，每个人都可同两侧的人沟通信息，在这种方式下，组织的集中化程度较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况。
轮式沟通（星形沟通）：只有一个成员位于传递的中心，其他成员都要从他处得到信息。这种方式集中化程度高，解决问题的速度快。但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气低落。适用于需要加强组织控制、争时间、抢速度的情况。
全通式沟通：每一个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此方式组织的集中化程度很低。由于沟通渠道多，所以组织成员的平均满意程度高而且差异小。因此士气高昂，合作气氛浓厚。但易造成混乱，且又费时，影响工作效率。适用于需要解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气的情况。
[决策掌握决策过程及其影响因素。]
（一）决策的程序
1、识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，因而第一步是识别机会或诊断问题。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或是问题的存在。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可依赖的信息。
2、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果，所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为它们最终指导决策者选择合适的行动路线。根据时间的长短可把目标分为指导战略决策的长期目标、指导战术决策的中期目标和指导业务决策的短期目标。
3、拟定备选方案
机会或问题识别出来以后，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。
4、评估备选方案
确定各种方案的价值或恰当性，确定最优的方案。在评估的过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案排序。
5、作出决定
在仔细考察事实并获取足够信息的基础上最终选择最好的方案。
6、选择实施战略
制定实施方案的具体措施和步骤：
一是制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；
二是确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；
三是应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个单位和执行个人；
四是建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
7、监督和评估
在方案实施的过程中，由于组织内部条件和外部环境的不断变化，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。
（二）决策的影响因素
1、环境。首先是环境的特点影响着组织的活动选择，其次是对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
2、过去决策。多数情况下决策是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来影响。过去决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现在决策的关系情况。
3、决策者对风险的态度。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。
4、伦理。决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。
5、组织文化。组织文化影响组织成员对待变化的态度，进而影响到决策者及组织成员对方案的选择与实施。在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。
6、时间。美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策需要迅速作出决策，而知识敏感型决策通常有较充裕的时间来决策。
[制定备选方案的方法]
1，头脑风暴法（brainstorming）头脑风暴法最早由奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。
准备阶段
1.选定基本议题(议题应明确)；
2.选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；
3.确定会议时间和场所；
4.准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；
5.布置场所.
6、会议主持人
7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；
8、让会员畅所欲言；
9、记录员记录参加者激发出的灵感;
10、结束会议；
11、将会议记录整理分类后展示给参加者；
12、从效果和可行性两个方面评价各点子；
13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。
五大原则
1.禁止评论他人构想的好坏；
2.最狂妄的想象是最受欢迎的；
3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；
5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。
使BS更有效的方法
为了保持头脑风暴的高绩效，每个月要召开不止一次头脑风暴会议。
60分钟看来是一个最优的时间，不管是人的体力还是精神都不允许持续一个半小时或更长时间。
聚焦、聚焦、再聚焦：一个好的头脑风暴法从对问题准确的阐述开始。
有活力的头脑风暴倾向于遵循一系列陡峭的“智能曲线”开始时，动量积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓期。
进行热身。
2，德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法，最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。
要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。
应用步骤：
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。
（2）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。
（3）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。
（4）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。
（5）看过复制件之后，再次请他们提出方案。
（6）重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见。
3，名义群体法：
（1）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案。
（2）所有成员开会。每位成员将自己的想法提交给群体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
（3）进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。
（4）每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出的方案是综合排序最高的。
4，电子会议法
是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。
其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。
[决策应遵循的原则]
1，满意原则：（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。
2，层次原则：（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。
3，集体与个人相结合的原则：决策要求准确，需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图
4，整体效用原则：局部要服从整体利益。
[选择方案的一些方法]
1，确定型决策—量本利分析法
又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。
2，风险型决策
期望值法
根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：
某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该
状态出现的概率）之和减去支出
3，决策树法
决策树的构成要素：决策点，方案枝，状态结点，概率枝
3，不确定型决策
大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）
基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：
（1）找出每个方案的最大损益值
（2）找出最大损益值中的最大值
（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。
小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）
（1）找出每个方案的最小损益值
（2）找出最小损益值中的最大值
（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。
折衷原则
（1）确定乐观系数为ą，悲观系数ß，使ą+ß=1
（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值
（3）计算每个方案的期望值
=最大损益值*ą +最小损益值*ß
（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。
最小后悔值法（或大中取小法）
（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；
（2）找出每个方案的最大后悔值；
（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策
[目标管理：概念、程序]
彼得德鲁克1954年在《管理的实践》中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”
德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。
目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
目标管理的特点：直接面向未来的管理，注重成果与注重人相结合的管理，参与管理，强调“自我”控制的管理，系统的管理。
目标管理程序：
（1）目标制定，在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通，对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一意见。
（2）目标展开，把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程。强调由上而下和由下而上的结合，通过上下级共同商量来制定。在明确每个层次的目标时，要明确相应的保证措施，如权力，资源条件，利益及其它。
（3）目标实施，做好“授权”，强调下属的“自我管理与自我控制”。上级管理人员并不是撒手不管，而是腾出时间抓重点的综合管理工作。综合管理工作主要体现在指导、协助、检查、提供信息以及创造良好的工作环境等。
（4）目标成果评价，目标管理优点：有利于提高管理水平，有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心，有利于进行更有效的控制，有利于暴露组织结构中存在的缺陷。
目标管理缺点：恰当的目标不易准确确定，目标一般是短期的，缺乏灵活性。
（5）总结
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
[控制的分类：]
1、预先控制（或前馈控制、或事前控制）
含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。
内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。
目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。
2、现场控制（或过程控制）
含义：在某项活动或工作过程中进行的控制。
内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。
目的：及时纠正工作中发生的偏差。
3、成果控制（或事后控制、或反馈控制）
含义：在活动或工作结束之后进行的控制。
内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。
目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
[组织设计的原则]
1，有效管理幅度原则
为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。
2，命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）如果出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。
3，因事设职与因人设职相结合
因事设职要保证事事有人做。
因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。
4，权责对等的原则
职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。
[非正式组织定义、如何形成、优缺点]
非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
1、非正式组织的形成
（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）
（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。
（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。
（5）接受并遵循共同的行为规则。
2、非正式组织的优缺点
（一）非正式组织的积极作用。
（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。
（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。
（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。
（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。
（二）非正式组织对组织变革的影响（消极作用）
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。
（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。
（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。
[管理层次和幅度]
管理层次：
一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送
管理层次与管理幅度的关系
一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响
管理层次与组织规模成正比；
在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
管理幅度：
含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。
管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。
美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。
管理幅度与管理层次的关系：
传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。
管理幅度的影响因素：
1）工作能力
2）工作内容与性质
3）员工拥有职权的合理化和明确化程度
4）企业的规范化与制度化的程度
5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）
6）组织空间分布的相近性
7）工作环境
[结构（直线式等四种）]
组织结构类型：
直线制组织结构
职能制组织结构
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。
事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。
组织结构发展的趋势
1、团队结构
所谓团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。
2、虚拟组织
虚拟：是指将自己不擅长、实力不够或没有优势的职能分化出去，外包给别人，通过和别人联盟达到借用外力、弥补自身劣势的目的。
虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构。虚拟组织保有传统公司组织的精髓。
[组织变革过程]
1.解冻：改变原有观念，激发危机感
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。
2.改革：改变现有行为方式和组织结构，建立新的行为方式和组织结构发现问题认清改革的必要性—诊断问题—选择变革的方法—分析变革的限制条件—正确选择改革方式和策略—实施变革计划—评估变革效果
3.冻结：结果的加强和巩固
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。
<加快行政管理体制改革，建设服务型政府。行政管理体制改革是深化改革的重要环节。要抓紧制定行政管理体制改革总体方案，着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制。健全政府职责体系，完善公共服务体系，推行电子政务，强化社会管理和公共服务。加快推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，规范行政行为，加强行政执法部门建设，减少和规范行政审批，减少政府对微观经济运行的干预。规范垂直管理部门和地方政府的关系。加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机制。精简和规范各类议事协调机构及其办事机构，减少行政层次，降低行政成本，着力解决机构重叠、职责交叉、政出多门问题。统筹党委、政府和人大、政协机构设置，减少领导职数，严格控制编制。加快推进事业单位分类改革。>
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管理学原理作业
一、结合自身体验谈什么是管理
（一）管理的涵义
管理是为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具、不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确的做事。
效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事。
好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：
1、无效率（某些政府部门的办事程序）
2、无效果（某些企业的库存积压产品）
3、牺牲效率的效果
4、特征效果的效率
（二）管理的基本特征
1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）
管理产生的两个条件：二人以上的集体活动和共同的目标。
管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
3、管理的核心是处理各种人际关系。
4、管理的职能
法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制
孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制
5、管理工作的普遍性
管理工作具有普遍性，无论它在何处，所履行的职责有内在共同性。
组织的类型，如企业、政府部门、学校。
组织的规模，如小公司与大公司。
组织中的层次，基层、中层、高层。
计划、组织、领导、控制所占比例分别为：
基层管理者15%、24%、51%、10%；
中层管理者18%、33%、36%、13%；
高层管理者28%、36%、22%、14%。
6、管理与经营
（三）管理的性质
1、管理的二重性：
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质，体现在所有者意志、上层建筑、社会文化。
2、管理的科学性和艺术性
科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
二、评价你所在组织领导者的领导艺术
领导者的工作效率和效果很大程度上取决于他们的领导艺术。
（一）能够做领导的本职工作。
领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些事都是大事，但不是都应由领导者来做。应该分清轻重缓急，主次先后，授权而为，把握“例外原则”。
（二）善于同下属交谈，倾听下属意见。
领导者在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。面对面的交谈是深入了解下属的较好方式。
（三）能够争取群众的信任和合作。
平易近人，不耍态度，不讲无原则的话，不随便表态。信任下属，分工授权后不随便插手干预。主动征求并采纳下属对工作的意见，有利于增近相互之间的友谊和合作。在政治、思想、业务、生活等方面关心他们。为下属提高思想业务水平创造条件，不怕他们超过自己。领导者既要团结一批同自己亲密无间、命运与共的骨干，同时也要注意团结所有的职工，对于同自己意见不一、感情疏远或反对自己的人，领导者绝不可视为异己，另眼看待，加以排斥，而应关心和尊重他们，努力争取他们的友谊和合作。
（四）能做自己时间的主人。
科学地组织管理工作，合理地分层授权，腾出时间来做真正应该由自己做的事。记录自己的时间消耗，从而找到合理利用自己时间的措施。学会合理的使用时间，提高开会的效率。
三、联系实际谈非正式组织的作用及其对组织变革的影响
非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对后者产生消极的影响。
（一）非正式组织的积极作用。
（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。
（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。
（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。
（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。
（二）非正式组织对组织变革的影响（消极作用）
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。
（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。
（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。
1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与交谈的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织成员的不和，从而设法阻碍和破坏竞赛的展开。
2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，影响整个组织工作效率的提高。
3、非正式组织的压力影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。
四、谈谈西方古典管理理论的主要思想及其对现代管理的借鉴意义。
（一）科学管理
主要思想：
1、科学管理的目的。泰勒认为，科学管理的根本目的是提高劳动生产率。
2、科学管理的原则。一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法，以便于制定合理的工作定额。二是科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，提高工人素质。三是与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。管理者与管理对象高度统一起来。四是资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。（职能区分开）
3、作业管理。
（1）为作业挑选“第一流的工人”。在泰勒看来，每一个人都具有不同的天赋和才能，只要工作适合于他，就都能成为第一流的工人。
（2）制定科学的工作方法。采用科学的方法能够对工人的操作方法、使用工具、劳动和休息的时间进行合理的搭配，同时对机器安排和作业环境等进行改进，消除各种不合理的因素，把最好的因素结合起来，从而形成一种标准的作业条件。
（3）实行激励性的工资制度。它包括三部分：一是通过工时研究进行观察和分析，以确定“工资率”即工资材料。二是差别计件工资制。三是“把钱给人而不是职位”，即工资是根据工人的实际工作表现，而不是根据工人的工作类别支付。
4、组织管理。
（1）把计划职能与执行职能分开，用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法。泰勒认为，劳动生产率不仅受工人的劳动态度、工作定额、作业方法和工资制度等因素的影响，同时还受管理人员组织、指挥的影响。为此，泰勒主张明确划分计划职能和执行职能。
（2）职能工长制。这是根据工人的具体操作过程，进一步对分工进行细化而形成的。在泰勒看来，一位“全面”的工长应该具备九种品质：智能；教育；专门的或者技术的知识，手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；判断力和一般常识；身体健康。要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，但要找到一个能具备上述七或八种品质的人，几乎是不可能的。所以为了使工长能有效地履行自己的职责，还必须把管理的工作再加以细化，使一个工长只承担一种管理职能。
（3）例外原则。指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项也就是重要事项的决策权和控制权，比如有关重大的企业战略问题和重要人事的任免等。
5、心理革命。
泰勒认为，真正的科学管理和只追求效率的一阵风式的做法是完全不同的，这种不同就在于雇主和工人之间都必须进行一场“心理革命”。这场伟大的革命就是双方把注意力从分配剩余的问题上移开，转向增加剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。
代表人物：泰勒，亨利·甘特，福特，吉尔布雷斯夫妇等。
借鉴意义：
泰勒的科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它是使管理成为科学的一次质的飞跃。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展做出了自己独特的贡献。
1、泰勒将科学引入管理领域，提高了管理理论的科学性。从本质上讲，科学管理理论突破了工业革命以来一直延续的传统的经验管理方法，是将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场革命。
2、科学管理理论提出的有科学依据的作业管理、管理者同工人之间的职能分工、劳资双方的心理革命等，为作业方法和作业定额提供了客观依据，使得劳资双方有可能通过提高劳动生产率、扩大生产成果来协调双方的利害关系，从而推动了生产力的发展，劳动生产率有了大幅度的提高。
3、科学管理运动加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了经营管理的科学研究，其后的运筹学、成本核算等，都是在科学管理理论的启发下产生的。
（二）法约尔的一般管理理论
主要思想：
1、管理是经营的六项主要活动之一。
2、管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
3、管理的十四条原则：
（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任，责权对等。
（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。
（5）统一领导：对于同一目标的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益。前提：二者一致。
（7）人员的报酬。要求：一是劳资双方满意，二是能激发热情，三是公平。
（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合“法约尔桥”）
（10）秩序：“有其位，在其位”。
（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）人员的稳定：经验的积累需要时间。
（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
借鉴意义：
1、法约尔对管理“普遍性”的设想述是管理思想发展上的一个重大贡献。法约尔提出，管理是可以应用于一切事业的一种独立活动。
2、在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。
3、法约尔的一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。这一理论作为西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程党派的理论基础，对管理理论的发展和企业管理的进程均有着深刻的影响。
（三）韦伯的组织理论
主要思想：
提出所谓“理想的官僚组织体系”，核心是设立公职，权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力。
韦伯的理想官僚组织模式特征：
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
2、组织的结构是层级控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
借鉴意义：
韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。作为韦伯组织理论的基础，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯从事实出发，把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊的规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织性行为。这些规则对行政人员的作用是双重的：一方面他们自己的行为受其制约，另一方面他们有责任监督其它成员服从于这些规则。
韦伯理论的主要创新之处来源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在管理理论界普遍采用的高、中低、三层次管理就是源于他的理论。
行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理论行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但其思想对研究现代组织行为有着现实指导意义。
五、简述决策的程序及其影响因素
（一）决策的程序
1、识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，因而第一步是识别机会或诊断问题。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或是问题的存在。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可依赖的信息。
2、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果，所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为它们最终指导决策者选择合适的行动路线。根据时间的长短可把目标分为指导战略决策的长期目标、指导战术决策的中期目标和指导业务决策的短期目标。
3、拟定备选方案
机会或问题识别出来以后，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。
4、评估备选方案
确定各种方案的价值或恰当性，确定最优的方案。在评估的过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案排序。
5、作出决定
在仔细考察事实并获取足够信息的基础上最终选择最好的方案。
6、选择实施战略
制定实施方案的具体措施和步骤：
一是制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；
二是确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；
三是应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个单位和执行个人；
四是建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
7、监督和评估
在方案实施的过程中，由于组织内部条件和外部环境的不断变化，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。
（二）决策的影响因素
1、环境。首先是环境的特点影响着组织的活动选择，其次是对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
2、过去决策。多数情况下决策是对初始决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来影响。过去决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现在决策的关系情况。
3、决策者对风险的态度。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。
4、伦理。决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。
5、组织文化。组织文化影响组织成员对待变化的态度，进而影响到决策者及组织成员对方案的选择与实施。在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。
6、时间。美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策需要迅速作出决策，而知识敏感型决策通常有较充裕的时间来决策。
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